J’étais à HEDNA il y a quelques jours — le grand rassemblement des tribus de la distribution — et l’un des sujets phares était le fameux revenu ancillary. À chaque fois que j’entends ce mot, je pense immédiatement… au céleri. Oui, ce légume fade et fibreux qu’on laisse sur le côté de l’assiette ou qu’on plante dans un Bloody Mary pour faire joli. Un truc qu’on grignote par ennui, mais jamais le plat principal.
Et c’est précisément là que le bât blesse dans notre industrie.
“Ancillary”. Par définition, cela désigne quelque chose de secondaire, qui soutient l’activité principale. Un complément. Un accessoire.
Alors pourquoi utilisons-nous ce terme pour des éléments aussi structurants de notre business ? Nous investissons des millions dans des restaurants, des spas, des golfs ou des expériences uniques. Ce ne sont pas des à-côtés : ce sont des piliers de l’actif. Pourtant, en les qualifiant d’“ancillary”, on les relègue inconsciemment au second plan. On envoie un message clair à nos équipes, à nos partenaires technologiques et à nos clients : tout cela n’est que… du céleri.
Ce biais impacte directement notre exécution. Puisque nous considérons ces revenus comme secondaires, nos outils les traitent de la même façon. Résultat : des pop-ups intrusifs pendant la réservation, des tentatives maladroites au moment du check-in, ou des options cachées à plusieurs clics. On ne valorise pas ces offres, on les traite comme des achats impulsifs de station-service.
Il est temps d’arrêter de parler d’“ancillary” et d’appeler les choses par leur vrai nom : des produits.
Ce sont des produits faits pour être vendus. Ils représentent un levier majeur de croissance et de performance financière. Nous le devons aux propriétaires qui ont investi, et aux clients qui veulent réellement vivre ces expériences.
Sortons-les du bord de l’assiette et mettons-les en vitrine digitale, avec la même ambition que les chambres.
Au revoir le céleri.
Le monde devient toujours plus technologique. Mais vendons l’expérience dans son ensemble.
Mark Fancourt
