Par Gaëtan Gil, cofondateur de RevMate
Une fois votre shortlist établie, le choix d’un RMS ne devrait plus reposer sur une démonstration générale ni sur la promesse d’un gain de temps. Il consiste à placer chaque solution face aux mêmes situations de décision, puis à observer ce qu’elle supprime, ce qu’elle éclaire et ce qu’elle laisse encore à reconstruire.
C’est ce qu’illustre l’étude de cas Trema Hotels, un groupe de trois boutiques-hôtels parisiens. Naïm Amarouayache, CEO, souhaitait conserver personnellement le revenue management de son portefeuille, considérant cette fonction comme un levier déterminant de la performance. Ce portefeuille réunit 133 chambres réparties sur les trois établissements trois étoiles et est fortement exposé aux événements parisiens qui font varier la tension du marché d’une date à l’autre. À cette échelle, le fichier Excel sur mesure, enrichi de macros, pouvait encore fonctionner, mais imposait, chaque matin, les mêmes manipulations chronophages.
Le protocole d’évaluation part d’une question simple. Quelle solution vous permet réellement de passer plus vite de la donnée à l’arbitrage tarifaire, avec moins d’incertitude sur les recommandations ? Si Naïm a retenu RevMate, c’est parce que, pour lui, la solution répondait le mieux à cette question dans son usage quotidien. Mais avant cela, il avait testé trois autres solutions RMS.
Un protocole utile évalue des scènes de travail
Le lundi matin, vous devez pouvoir ouvrir les dates à analyser, repérer les écarts importants, comprendre le niveau de tension, vérifier le pickup, le pace, le prix moyen et suivre le budget, puis décider où agir en priorité. Si cette séquence vous oblige encore à collecter les informations dans plusieurs espaces avant même de réfléchir au prix, le gain annoncé reste théorique.
Une deuxième scène concerne une date marquée par un événement local. Le test doit vérifier si les événements sont recensés par quartier et si leur niveau d’importance et la tension du marché sont rapprochés de la performance de l’établissement.
Une troisième situation concerne une date en avance ou en retard sur le budget. Le suivi budgétaire doit vous permettre d’identifier l’écart par rapport aux objectifs et de le confronter aux autres signaux. Une recommandation tarifaire utile ne se limite pas à produire un prix, elle doit rendre visibles les facteurs qui l’expliquent.
Plusieurs RMS peuvent être confrontés à ces mêmes situations. Ce qui différencie la solution retenue n’est pas une fonctionnalité isolée, mais sa capacité à rapprocher ces signaux dans un même flux, au moment exact où la décision doit être prise.
Les critères observés pendant l’essai
Le test doit donc d’abord permettre d’observer la manière dont chaque RMS traite vos dates en situation réelle, notamment les dates événementielles, les périodes en écart budgétaire et les situations où l’historique devient insuffisant. Pour le groupe parisien, le chiffre d’affaires pouvait varier du simple au double selon les mois entre 2023 et 2024, ce qui limitait la fiabilité d’une lecture fondée principalement sur l’historique.
Cela signifie que le test doit également permettre de rendre plus clairs les facteurs qui soutiennent la recommandation tarifaire. Les outils qui privilégient un seul angle d’analyse (historique hôtelier, comparaison concurrentielle ou événements locaux) peuvent donner une lecture incomplète de la dynamique réelle d’une date. Le test doit montrer si votre niveau de doute change entre l’avant et l’après. La recommandation devient-elle explicable date par date ?
Enfin, la solution testée doit faire disparaître les manipulations quotidiennes de consolidation, les allers-retours entre indicateurs séparés et la reconstruction manuelle du contexte avant chaque décision. Une fois ces signaux intégrés dans un même flux, le fichier parallèle n’a plus d’utilité.
Ce que confirme le cas Trema Hotels
La recommandation algorithmique devient utile lorsqu’elle reste arbitrable. Des profils correspondants à différents niveaux d’agressivité tarifaire vous permettent d’analyser une même date selon plusieurs postures de risque. Vous pouvez alors examiner les signaux qui expliquent chaque recommandation, ou vous appuyer davantage sur la proposition lorsque vous devez avancer rapidement. Dans les deux cas, vous gardez la possibilité de la valider, de l’adapter ou de l’écarter.
Pour Trema Hotels, RevMate a mieux passé le test parce que la solution réduisait simultanément la collecte de données, la reconstruction du contexte et l’incertitude sur les recommandations. La mise en place a par ailleurs pris deux jours par établissement, contre trois à six semaines lors des déploiements des précédents RMS.
Le paramétrage retenu pour Trema Hotels (le choix des indicateurs prioritaires et leur ordre d’analyse) reste propre aux objectifs de son CEO et au contexte du marché parisien. Le protocole, en revanche, se transpose à tout portefeuille multi-établissement.
Checklist pour tester un RMS
– Sélectionner quelques dates réelles à tester : un lundi de pilotage courant, une date événementielle, une période en avance sur le budget et une autre en retard.
– Vérifier si le RMS rassemble dans un même flux les indicateurs nécessaires à la décision : pickup, pace, prix moyen, budget, événements et tension du marché.
– Observer le temps passé avant d’arriver à l’arbitrage tarifaire, en distinguant la collecte d’informations de la décision elle-même.
– Tester la lisibilité des recommandations : pour chaque date, les facteurs qui expliquent le prix doivent être visibles et compréhensibles.
– Comparer la pertinence des recommandations lorsque l’historique devient insuffisant ou moins fiable.
– Vérifier si les événements locaux sont qualifiés par zone, niveau d’importance et impact potentiel sur la tension du marché.
– Identifier les manipulations supprimées : consolidation Excel, allers-retours entre outils, reconstruction manuelle du contexte.
– Évaluer la capacité à ajuster ou écarter une recommandation, notamment selon différents niveaux d’agressivité tarifaire.
– Mesurer la confiance obtenue date par date : le RMS doit réduire le doute, pas seulement produire un prix.
L’étude de cas détaille ce protocole appliqué au portefeuille des trois boutiques-hôtels parisiens, avec les critères retenus et les résultats mesurés.
