Par Tony Loeb, cofondateur de 10 Minutes Hôtels
Dans beaucoup d’hôtels, les décisions de revenue management paraissent parfaitement rationnelles. On regarde ses concurrents, on suit son pick-up, on pousse le direct, on ajuste ses prix quand le remplissage ralentit. A première vue, tout semble cohérent.
Mais en échangeant avec Romain Charié, CEO de Revbell, sur le podcast de 10 Minutes Hôtels, une autre réalité s’est dessinée : certaines habitudes très répandues peuvent faire perdre beaucoup d’argent aux hôteliers. Ce que j’ai trouvé particulièrement intéressant, c’est que l’on retrouve ces erreurs aussi bien dans de petits établissements que dans des organisations plus structurées, y compris chez des professionnels expérimentés.
L’erreur commence souvent par un biais humain
Le premier point de Romain m’a marqué.
Selon lui, l’une des erreurs les plus fréquentes est de ne pas reconnaître assez vite qu’une décision tarifaire ne fonctionne pas. Quand il faut monter les prix, la décision est facile, on a le sentiment de créer de la valeur. Quand il faut les baisser, c’est plus difficile. Baisser son tarif revient souvent à admettre qu’on s’est trompé. Résultat : on attend en espérant que la demande va revenir. Quand on réagit enfin, il est parfois trop tard.
Un client qui trouve votre hôtel trop cher aujourd’hui ne reviendra pas dans quinze jours vérifier si vous avez baissé votre prix. Il réserve ailleurs. Et si vous ratez ainsi une trentaine de réservations, vous vous retrouvez à devoir remplir les chambres restantes en cassant les tarifs. Celles que vous vouliez vendre à 100 euros, vous finissez par les vendre à 60.
Être moins cher que ses concurrents est une fausse certitude
J’ai ensuite posé à Romain une question simple : faut-il être moins cher que ses concurrents pour vendre plus ?
Sa réponse s’appuie sur l’analyse de 400 hôtels sur une année, soit plus d’un milliard de tarifs au total. L’objectif était de mesurer la corrélation entre positionnement tarifaire face au compset et ventes. Pour être statistiquement forte, une corrélation doit atteindre 80 %. La meilleure corrélation trouvée était de 0,03 %.
Autrement dit : être positionné 10 euros en dessous ou au-dessus de ses concurrents n’a statistiquement aucun impact mesurable sur les ventes.
Les Jeux Olympiques de Paris de 2024 illustrent parfaitement ce piège à grande échelle. Tout le monde a regardé ce que faisaient les concurrents. Tout le monde a monté ses prix en même temps. En réalité, la demande supplémentaire liée aux JO était estimée entre 10 et 15 % par rapport à un été normal, tandis que l’offre avait augmenté de 30 % avec Airbnb. Un taux de remplissage à 50 % en moyenne était le résultat logique. Les hôtels qui avaient démarré à des tarifs normaux auraient rempli sans difficultés.
Le client n’achète pas uniquement un prix. Il achète un rapport qualité-prix. Et le seul historique fiable pour savoir à quel prix votre hôtel se vend réellement, c’est votre propre historique de réservations, pas le prix affiché par vos concurrents.
Ce qu’il faut retenir
Le vrai sujet du revenue management, ce n’est pas tant les outils ou la data, c’est la façon dont on prend les décisions. Sur quoi fondez-vous les vôtres : vos propres historiques de vente ou ce que font vos concurrents ?
Dans l’épisode complet, Romain développe en détail cette question, il explique notamment comment construire un prix de départ fiable à partir de vos vrais historiques de vente, pourquoi surveiller son pick-up tous les jours peut induire en erreur, ce que l’IA va concrètement changer dans le métier de revenue manager. Il revient également sur deux sujets que beaucoup d’hôteliers abordent avec des idées reçues : les OTAs et le surbooking.
Si vous prenez des décisions tarifaires dans votre hôtel, cet épisode vous donnera très certainement envie de revoir certaines certitudes.
📺 Regardez l’épisode du podcast, Ces 5 erreurs font perdre des milliers à ton hôtel (et tous les RM les font)
