Par Tony Loeb, cofondateur de 10 minutes hotels
Si vous passez de 2 à 7 hôtels, il y a un moment précis où quelque chose change.
Au début, tout fonctionne. L’information circule, les décisions sont rapides, vous avez une vision claire de votre activité.
Puis, progressivement, une autre réalité s’installe. Vous passez plus de temps à chercher des chiffres qu’à prendre des décisions. Vos équipes vous transmettent des données différentes. Les outils se multiplient. Sans vraiment vous en apercevoir, vous commencez à perdre en lisibilité.
C’est exactement pour comprendre ce moment que j’ai reçu, sur le podcast de 10 minutes hotels, Florian Bitker, directeur général de Drawing Hotels Collection, qui a fait passer son groupe de 2 à 7 hôtels en moins de deux ans, et Gaëtan Gil, CEO de RevMate, qui accompagne des structures en croissance.
Ce qu’ils décrivent est très concret et cela concerne beaucoup plus d’hôteliers qu’on ne le pense.
Le problème commence bien avant 10 hôtels
On entend souvent dire que les vrais sujets arrivent à partir de 10 ou 15 établissements.
Dans les faits, ce n’est pas ce que j’observe.
Les premiers frottements apparaissent beaucoup plus tôt.
Dès que vous avez plusieurs hôtels, même deux ou trois, certaines choses deviennent plus lentes. L’information met plus de temps à remonter. Les validations se multiplient. Les outils qui fonctionnaient très bien jusque là commencent à montrer leurs limites.
Ce n’est pas une rupture brutale, c’est une accumulation de microfrictions.
Une donnée à vérifier ici. Un fichier à consolider là. Un doute sur un chiffre.
Pris individuellement, ces éléments semblent anodins. Ensemble, ils occupent une part croissante du temps des équipes.
Quand le RM devient « manutentionnaire »
Prenons un exemple simple évoqué dans le podcast : une tâche qui prend deux minutes.
Sur un hôtel, elle passe inaperçue. Sur 20 hôtels, elle devient flagrante. Sur 40 hôtels, elle occupe une partie significative de la journée… et quand le revenue manager a fini son tour, la donnée est déjà obsolète. Il recommence.
Le rôle d’un revenue manager ne se limite pas à changer des prix. Il s’agit d’analyser, de comprendre le marché, d’anticiper, de travailler avec les directeurs d’établissements, les chefs de service et les équipes commerciales. Quand les outils ne suivent pas, une partie importante du temps est absorbée par des tâches sans impact direct sur la performance.
Comme l’illustre Florian, utiliser un tournevis manuel pour quelques vis reste pertinent, mais quand il faut en visser des dizaines, voire des centaines, il faut un outil adapté.
Lorsqu’il a recruté sa revenue manager, il lui a posé une seule question lors de l’entretien : jusqu’à combien d’hôtels pouvez-vous gérer seule ? Sa réponse : entre cinq et quinze, selon l’outil. Deux ans plus tard, elle pilote sept hôtels, trois PMS différents, et construit les budgets du groupe de façon autonome. Sur un exercice à 29,4 millions d’euros de chiffre d’affaires, l’écart entre sa prévision et celle de Florian était de 250 000 euros. Quand le marché se tend, elle réagit seule, sans que Florian ait besoin d’intervenir. C’est cela, une organisation qui a absorbé la croissance.
La technologie peut freiner autant qu’accélérer la croissance
Un point que je retrouve souvent sur le terrain, c’est que la technologie n’est pas toujours un levier de performance.
Quand les outils sont empilés, quand les données sont réparties dans plusieurs systèmes, quand il faut reconstruire l’information au lieu de la lire directement, les équipes perdent en efficacité.
Les groupes qui grandissent sereinement font un choix différent : ils construisent une architecture cohérente plutôt que d’empiler des outils au fil des besoins. Concrètement, cela passe par des outils choisis en fonction de la taille cible du groupe et pas uniquement de la situation actuelle. Cela passe aussi par des process standardisés pour éviter les variations entre établissements et des tâches répétitives automatisées pour libérer du temps d’analyse et de décision.
Un point m’a semblé particulièrement important : le choix des outils ne peut pas être imposé uniquement par la direction. Les équipes opérationnelles doivent être les premières impliquées. Ce sont elles qui vont utiliser ces solutions au quotidien.
Penser sa structure avant d’en avoir besoin
Beaucoup d’hôteliers attendent d’être confrontés à un problème pour alors le traiter.
Dans le cas de la croissance, cette logique montre rapidement ses limites. Changer d’outils ou restructurer ses process prend du temps et ce temps est plus difficile à trouver quand l’activité est déjà sous tension.
Gaëtan a été direct sur ce point : un hôtelier qui a deux établissements et prévoit d’en avoir huit dans cinq ans a déjà du retard, à moins qu’il n’ait pensé à son architecture technologique dès le départ. Les outils en place commencent à constituer un historique, à créer une inertie. Plus on attend, plus le changement est coûteux en temps, en données perdues, en réorganisation au mauvais moment.
Si demain vous deviez ouvrir deux hôtels supplémentaires, combien de temps faudrait-il à votre revenue manager pour produire une vision consolidée de votre portefeuille ?
Ce qu’il faut retenir
Ce que je retiens de cet échange, c’est que la perte de maîtrise n’est pas liée à la vitesse du développement. Elle est liée à l’écart (souvent progressif et pas immédiatement identifié) entre la croissance du groupe et l’évolution de son organisation.
Dans l’épisode complet, Florian raconte comment Drawing Hotels Collection a traversé ce passage : les outils choisis, les critères de décision, les résultats obtenus. Gaëtan détaille les fonctionnalités qui ont changé concrètement le quotidien de l’équipe. Les deux invités vont également plus loin sur ce que le revenue management devra couvrir dans les prochaines années. Si vous êtes en train de développer votre groupe, c’est probablement l’épisode le plus utile de l’année.
