Coach Omnium

INFLATION : court-on vers un gros problème pour rentabiliser les hôtels ? Avec la flambée des coûts de toutes sortes et plus globalement l’inflation, l’hôtellerie (mais aussi bien sûr la restauration) va indéniablement perdre en rentabilité. C’est autant vrai pour les hôtels en exploitation que pour les projets qui attendent d’ouvrir. La solution ? Augmenter les prix et faire payer ces hausses de charges par les clients. Mais, ce raisonnement un peu scolaire risque de ne pas fonctionner et de faire chuter l’activité. Sans parler de prendre le risque de recevoir en boomerang une e-réputation désastreuse. LES CHARGES DANS LES HÔTELS GONFLENT COMME DES CHAMPIGNONS : Eau-énergie Marchandises consommées (petits déjeuners, restauration, bar, entretien…) Personnel Blanchisserie Honoraires (sous-traitance, expertise-comptable, assurances…) Coûts de construction et de rénovations + PGE à rembourser La Banque de France estime que la hausse de l’indice des prix à la consommation devrait s’établir à 6 % en 2023 avant de fléchir à 2,5 % en 2024, le pic se situant au premier semestre 2023. Nous en étions dernièrement à entre 0 % en 2015 et 1,8 % en 2018. Plus spécifiquement à l’hôtellerie, ce sont des cascades de hausses de charges d’exploitation qui tombent sur la tête des hôteliers : • L’eau-énergie : éclairer et chauffer les locaux, faire fonctionner les appareils électriques, cuisiner, porter l’eau chaude sanitaire à température, mais aussi climatiser, coûtent et coûteront de plus en plus cher. C’est un truisme. L’eau de ville, également, va voir ses prix de revient bondir à cause de l’inflation sur les énergies (récupération, traitement, assainissement…). Jusqu’ici, l’hôtellerie avait un ratio « eau-énergie » qui allait en moyenne de 3 à 3,5 % du chiffre d’affaires. Désormais, il va falloir compter sur au moins 6 % des recettes, si ce n’est plus selon les types d’hôtels et leur localisation. Demander aux clients de s’imposer une sobriété énergétique lorsqu’ils sont à l’hôtel ne s’avère pas efficace, ni souhaitable sur un plan commercial (voir plus loin). • Marchandises consommées : que ce soit pour la restauration, le bar ou les petits déjeuners, là encore la facture enfle comme une montgolfière. Renchérissement des coûts de fabrication et de transformation des produits et des emballages, rareté ou restrictions de certains produits, augmentation des frais de transports (livraison mais aussi importations), etc. tout cela fait boursouffler les coûts de marchandises consommées de 3 à 4 points sur chiffre d’affaires. • Frais de personnel : pour rattraper les retards de rémunération, mais aussi pour attirer de la main d’œuvre qui manque, les frais de personnel subissent un coup de boutoir titanesque dans le secteur. Déjà, le SMIC hôtelier est passé en 2023 à près de 2.100 € mensuels brut, sur la base de 39 heures conventionnelles (dont heures majorées) et des avantages en nature (repas). Il sera sans doute autour de 2.300 € en 2025. A noter que les CHR sont le secteur qui emploie le plus de smicards (près de 40 % selon la Dares), juste avant celui des emplois d’aide à la personne. En corollaire, les frais de personnel — salaires et par voie de conséquence les charges sociales — vont grimper d’au moins 3 à 5 points en ratio sur le chiffre d’affaires. Et encore, avec la recherche permanente de personnel qualifié, il est probable que cette charge d’exploitation va prendre encore plus de poids. • Autres charges : tout ce qui comprend des salaires, de l’énergie, du transport… voit et verra une furieuse flambée des facturations auxquelles les hôteliers devront faire face. Cela concerne le blanchissage du linge, les produits d’entretien et d’accueil, le renouvellement du petit matériel, les fournitures, la téléphonie dont internet, les contrats d’entretien/maintenance, les réparations, mais aussi les honoraires des prestataires (expertise-comptable, juridique, assurances, etc.). — liste non limitative. ENVOLÉE DE LA DETTE • PGE : A ces aspects conjoncturels, il faut ajouter que les hôteliers doivent désormais rembourser les Prêts Garantis par l’État (PGE) obtenus durant la crise sanitaire. 93 % d’entre eux en auraient souscrit un. Sachant que la moitié des hôtels français sont des petites unités (moins de 30 chambres) à faible rentabilité et que presque 3/4 ont moins de 50 chambres — lire notre Panorama de l’hôtellerie en France. Voir à la fois les charges d’exploitation augmenter fortement et devoir en même temps rembourser ses éventuelles dettes et le PGE, se présente déjà comme insurmontable pour de nombreux professionnels. Dans l’hôtellerie-restauration, un entrepreneur sur quatre concerné par un PGE affirmait fin juin 2022 ne pas être en capacité d’honorer ses remboursements. Et ce malgré une très belle remontée de la demande hôtelière depuis le 2e trimestre 2022, dépassant sur quelques mois les taux d’occupation enregistrés en 2019, année considérée comme « bonne » pour le tourisme, avant le Covid. Mais ce n’est pas tout… • Coûts de construction et de rénovations : pour les nouveaux projets et pour les hôtels en profondes rénovations, l’inflation sur les matériaux de construction est très palpable, due en partie aux conséquences de la guerre en Ukraine, à la flambée des coûts de l’énergie et du transport, mais aussi à la spéculation. Ainsi, depuis janvier 2022, les entreprises du BTP sont confrontées à une élévation moyenne du prix des matériaux de 26 % (source CAPEB). Selon la Fédération Française du Bâtiment, le prix du fer à béton a été multiplié par trois en un an. La menuiserie-serrurerie a pris + 21,5 % ; + 19,4 % pour la maçonnerie-entreprise-générale ; + 17 % pour la couverture-plomberie-chauffage ; + 16,4 % pour l’aménagement-décoration-plâtrerie et électricité. Quant au matériau bois (construction, mobilier, décors, etc.), on assiste à une véritable explosion des prix, oscillant entre + 30 % et + 110 %. Les salaires dans le BTP ont également été rehaussés par manque de main d’œuvre, là aussi. Les professionnels du bâtiment disent n’avoir d’autre choix que de répercuter ces surcoûts sur leurs devis et factures. Ce qui fait que le prix de revient des réalisations hôtelières va prendre facilement 20 à 25 %. Il va s’en suivre des envolées des loyers pour les projets neufs, les propriétaires de murs devant répercuter l’inflation de leurs charges. En somme, le retour sur investissement sera parfois compliqué à trouver. RÉPERCUTER CES GONFLEMENTS DE CHARGES DANS LES PRIX DE VENTE Avec le boom de ces coûts additionnels de construction et de charges d’exploitation, il va bien falloir trouver le moyen de rentabiliser les affaires hôtelières. Pour cela, les professionnels ne voient comme seule solution que de majorer massivement les prix de leurs prestations. Et ils n’ont pas attendu. On a pu observer une croissance moyenne des tarifs des chambres d’hôtels de près de 20 % en 2022 par rapport à 2019. C’est environ 15 % pour les petits déjeuners. COMMENT PERDRE DES CLIENTS ? Pour s’en sortir, augmenter fortement les prix de son hôtel fait prendre un risque énorme. Certes, le public comprend que tout devient plus cher par les temps qui courent. Il le voit bien dans ses achats au quotidien et les médias ne cessent de parler de l’inflation. Mais, il serait fautif d’ignorer que les voyageurs sont également des victimes des prix qui flambent, avec parallèlement des revenus (salaires, pensions de retraite…) qui n’ont pas progressé au même rythme. Bref, les clients des hôtels ont également leurs problèmes, tout comme les entreprises qui paient les voyages d’affaires et les séminaires. Croire qu’on ne peut pas tenir compte de cette situation inflationniste générale et qu’en hôtellerie on peut relever ses prix avec force et vigueur en se croyant seule victime de la conjoncture, serait une posture suicidaire. Certes, si les charges gonflent, chercher à donner un bon coup de pouce à ses prix de vente est logique. Mais, il ne faut pas oublier que 56 % des voyageurs trouvaient déjà les hôtels chers avant la crise du Covid et 42 % le pensent encore en 2022 — voir notre sondage. Fermer les yeux sur cela, c’est donner le bâton pour se faire battre et s’exposer à subir une e-réputation détestable. Le prix est un sujet sensible pour les voyageurs d’affaires comme de loisirs, qui ont vite fait tendance à exprimer leur déception sur les plateformes en ligne… LES FAUSSES BONNES IDÉES :     • Chambres à 19°C : si les températures sont parfois une question d’impression — à la même température, certains se trouvent bien en t-shirt et d’autres se couvrent de trois couches de vêtements —, 19°C dans une chambre d’hôtel (annonce par le groupe Accor) c’est quand même limite à imposer. Infliger la même sobriété énergétique à tous (comme si nous étions tous pareils), ne pas laisser le choix de la température et du confort, quand dans un même temps on fait payer les mêmes tarifs qu’auparavant, voire plus chers, ne peut vraiment pas plaire. Un client qui s’est laissé prendre ne se laissera pas prendre deux fois. Et puis, les efforts que l’on fait chez soi quand on paie soi-même l’électricité ou le fuel, ne sont plus ceux que l’on accepte de faire quand on séjourne ailleurs. Surtout quand les voyageurs trouvent que le prix du séjour est élevé (voir plus haut). Et proposer en compensation de températures basses des plaids et des couvertures de lit (hum, vraiment propres ?) ne peut pas être compris comme une solution acceptable. • Ampoules à faible éclairement : s’il fait trop sombre dans les chambres, les occupants allumeront toutes les lampes disponibles. L’économie attendue ne sera pas au rendez-vous et les clients se sentiront floués. • Limiter les consommations d’eau : mettre, par exemple, des briques dans les réservoirs des WC (vieille habitude datant du premier choc pétrolier des années 1970 !) pour en réduire la quantité d’eau ne fera qu’encourager les clients à tirer plusieurs fois la chasse d’eau pour évacuer convenablement la cuvette ! • Retirer les machines à café dans les chambres : une petite économie de bouts de chandelles alors que ce service est apprécié… Débrancher le mini-bar : même chose. On s’en sert pour mettre au frais ses propres boissons. • Culpabiliser les clients — officiellement, les sensibiliser — en les incitant par des affichettes placées ici et là à n’utiliser que peu de linge de toilette, à fermer la lumière en sortant ou à ne pas utiliser la climatisation peut clairement agacer. Encore une fois, tout cela consiste à réduire la prestation et la qualité tout en conservant les mêmes prix. Vrai pour toutes les gammes d’hôtellerie. • Couper le chauffage entièrement lorsque la chambre est inoccupée. Le résultat est que le client qui arrive en hiver a froid et qu’il faut du temps pour que sa chambre monte à une température convenable. Même chose en été pour la climatisation. Et l’économie d’énergie que l’on peut espérer par cette initiative est négligeable tout en rendant l’offre désagréable. • Remplacer le personnel par des machines. C’est la grande tendance technologique du moment des hôtels qui se présentent comme progressistes : placer des bornes d’accueil ou des tablettes que les clients doivent utiliser eux-mêmes pour leurs check-in et check-out. On en profite pour réduire le personnel de réception. Voire (on l’a vu) le supprimer carrément par le truchement de textos que l’on envoie aux arrivants pour indiquer le numéro de chambre où se rendre directement en arrivant, avec un code d’accès. Si certains voyageurs se sont faits à cette nouveauté, ils sont pourtant 69 % à juger indispensable et 31 % à trouver appréciable que l’hôtel ait un staff permanent pour accueillir et renseigner les clients (études par Coach Omnium). Il existe de nombreux moyens techniques pour faire faire quelques économies sans contraintes pour les usagers. Il en va de la carte-clef qui éteint tout en quittant la chambre, des économiseurs d’eau par les pommeaux de douches en maintenant la même pression, des bons choix d’énergie, des détecteurs de mouvement pour la lumière des couloirs ou encore d’une bonne isolation thermique par des travaux et investissements idoines. BUSINESS PLANS DES PROJETS HÔTELIERS Tenant compte de tout cela, les business plans de l’hôtellerie vont changer profondément tant la situation conjoncturelle donne du fil à retordre dans la gestion hôtelière quotidienne. Les comptes d’exploitation prévisionnels devront désormais intégrer toutes ces données conjoncturelles inflationnistes, pour un recalcul de la rentabilité qui risque d’être moins prometteuse, voire absente… Cela ne va pas faciliter non plus la modernisation des hôtels si les moyens financiers manquent. Mark Watkins

EST-ON SÛR QUE TOUTES LES INNOVATIONS EN HÔTELLERIE SONT DES BONNES IDÉES ? « Casser les codes de l’hôtellerie, faire renaître l’hôtellerie, dépoussiérer l’hôtellerie »… tout le monde avance ces leitmotivs — un tantinet présomptueux, genre « vous allez voir ce que vous allez voir » — pour justifier une démarche d’innovation hôtelière dans les nouveaux hôtels ou établissements rénovés. À y regarder de près, la plupart de ces nouveautés n’ont pas grand-chose d’inédit et sont souvent des adaptations — pas toujours en mieux — de ce qui existe déjà ailleurs. Mais, le pire est que le résultat donne à penser que tout a été fait sans s’inquiéter des voyageurs, de leur acceptation de ces propositions, et sans connaissances de leur mode de vie à l’hôtel et de leurs aspirations. On ne parlera pas de la multitude d’hôtels neufs ou rafraîchis où la simple présence de vitrines avec des bibelots dans le hall et de petites lampes posées sur des tables basses en bois les classe d’emblée au rang de concepts « lifestyle ». Ni du fait que l’on ne promet plus des séjours agréables, du confort douillet ou une bonne nuit mais des « expériences ». Les nouveaux mots ne font pas le renouveau. Voici une petite liste (qui pourrait être facilement rallongée) des FAUSSES BONNES IDÉES dans les hôtels neufs ou renouvelés : SALLE DE BAINS OUVERTE SUR LA CHAMBRE Voilà une bonne solution quand on propose des chambres de taille minuscule, comme c’est la grande tendance évolutive du moment ! Mais, c’est bel et bien une fausse bonne idée. – De quoi s’agit-il ? Il n’y a pas de séparation physique entre la salle de bains et la chambre d’hôtel. On a quasiment la baignoire / la douche et le lavabo dans la chambre, devant soi. Pas le WC ? Ou alors, c’est séparé par une vitre, mais sans moyen d’occulter. Dans les nouveaux projets, cette façon de voir des architectes d’intérieur et des hôteliers, qui n’interrogent pas les voyageurs pour savoir si cela peut leur convenir est de plus en plus courante, histoire de faire autrement et de casser les fameux codes hôteliers accusés d’avoir été trop vus. – Pourquoi est-ce un problème ? C’est assez simple à comprendre. Pour un voyageur d’affaires qui se déplace seul (dans 90 % des cas), avoir sa salle de bains ouverte sur la chambre n’est pas spécialement un désagrément. Il y est seul. Mais, plus de 85 % des couples — même très amoureux — n’ont pas envie de partager l’intimité de leur toilette avec leur conjoint ou accompagnant, sondages à l’appui. Or un hôtel a le plus souvent un mix-clientèle universel, composé de gens qui se déplacent en solo et en couple, voire en famille. En résumé : une salle de bains ouverte sur la chambre peut se concevoir chez soi (c’est un choix de couple), mais pas à l’hôtel, qui reçoit un public large et très diversifié. On croit séduire et on ne fait que gêner. Un brainstorming pour en arriver là ? A noter qu’imposer une baignoire dans toutes les chambres est dépassé et n’est plus un signe de standing, ni de bonne gestion écoresponsable. Cela va de plus à contre-courant des attentes des clients d’hôtels qui aspirent à 90 % à trouver une douche (si possible à l’italienne). PETITES CHAMBRES Certes le classement hôtelier de 2009, minimaliste en diable dans ses exigences, indique que des chambres doubles doivent avoir en 3 étoiles au minimum 13,5 m2 de superficie, sanitaires compris, et 16 m2 en 4 étoiles. Autant dire ce sont des espaces pour lilliputiens, surtout à deux personnes et si on y place un lit de 1,6 m de large, ce qui devient la belle tendance. En cela, le classement hôtelier (élaboré, là encore, sans enquêter auprès d’un seul voyageur) n’est pas un cadeau car les concepteurs d’hôtels, plutôt candides, s’en inspirent fautivement à la lettre. – De quoi s’agit-il ? Les arguments pour proposer des chambres de petites tailles ne manquent pas, du plus logique « le prix de revient en hausse de l’hôtellerie nous oblige à réduire les surfaces ». Il faut ren-ta-bi-li-ser ! Au plus hypocrite : « nous faisons tout pour que les clients descendent au rez-de-chaussée où ils trouveront un coworking, un bar et d’autres gens avec qui discuter ». Et donner le choix aux clients de rester dans leur chambre et d’être bien installés, est-ce de trop ? Et où a-t-on vu que les clients des hôtels avaient envie d’en rencontrer d’autres et de se parler (à part dans les hostels par les jeunes et encore pas tous) ? Il suffit de voir vivre un hôtel pour s’en laisser convaincre. D’ailleurs, les tables d’hôtes (où l’on attend que des inconnus prennent leur repas ensemble et se parlent) qui reviennent d’actualité n’ont jamais fait des merveilles ni rencontré le succès en hôtellerie. – Pourquoi est-ce un problème ? Pas besoin de faire un dessin. Il faut un minimum de place, et davantage encore pour les clients faisant un tour d’Europe encombrés par de grosses valises. Ce qui n’empêche pas de pratiquer des niveaux de prix hôteliers inversement proportionnels aux surfaces des chambres. PAS DE TV DANS LES CHAMBRES Ce n’est pas si courant, mais c’est un choix bien assumé par ces hôteliers qui imposent leur point de vue à leurs clients : « Vous venez à hôtel pour échanger, pour lire, pour trouver un environnement apaisant. C’est quelque part en contradiction avec la télévision qui peut être considérée d’une certaine manière comme quelque chose de bruyant et futile (un hôtelier en Belgique). » « Chez nous, les clients ne viennent pas pour regarder la télé (un hôtelier en Touraine) » (sic). De là à les leur supprimer… – Pourquoi est-ce un problème ? 68 % (*) des clients d’hôtels européens veulent un téléviseur dans leur chambre, même si c’est pour ne l’allumer que peu de temps, voire en bruit de fond. Bref, proposer une TV n’impose pas que les gens l’allument. Mais, il faut au moins laisser le choix aux clients et ne pas décider pour eux. Le « on le fait pour votre bien, quitte à vous priver » est plutôt à oublier. Nota : Disposer une TV dans les chambres implique qu’elle soit de bonne qualité au niveau de l’appareil comme des chaînes proposées. 45 % des clients pensent que la limitation du volume sonore (trop bas) est un problème — cas des hôtels à l’isolation phonique défaillante —, 39 % des clients se plaignent d’écrans trop petits, 32 % de la pauvreté en nombre de chaînes, 17 % regrettent que l’appareil soit mal placé. (*) En 2009, ils étaient 89 % à trouver que la présence d’une TV était importante à indispensable dans la chambre d’hôtel, contre 68 % aujourd’hui. C’était un peu leur seul loisir et parfois ils avaient mieux à l’hôtel que chez eux (cela s’est bien inversé). Mais, depuis, les voyageurs se déplacent massivement avec leur ordinateur portable (42 %), leur tablette (35 %) et/ou leur smartphone (97 %). Internet et les films en streaming ont remplacé la télévision. Mais on en veut encore des téléviseurs. BORNES (ET TABLETTES) D’ACCUEIL Nouveauté technologique, mais déjà connue depuis des années dans les gares et aéroports, on les trouve désormais de plus en plus souvent dans les halls des hôtels, surtout de grande capacité. – De quoi s’agit-il ? Le client qui arrive est invité à faire ses « self check-in » sur un écran tactile de borne ou de tablette libre-service, connectée au système de gestion de l’hôtel (PMS). Même chose au départ pour le check-out. Il est parfois assisté par un employé de réception. Mais quand il y a du monde, aux heures de pointe, le personnel — généralement en sous-nombre — est le plus souvent indisponible. Le prétexte, un peu fourbe, à cette offre, est d’avancer que cela permet au personnel de se libérer et de discuter avec les clients. Mais, quand on est concentré sur un écran, on ne discute pas. Et ensuite, on a juste envie de se rendre dans sa chambre après une journée ou un voyage fatigants. Dans les faits et ce depuis longtemps, le personnel n’échange pour ainsi dire pas avec les clients, avec ou sans borne. Et la mise en place des bornes à écran tactile est un moyen espéré de faire des économies de personnel. – Pourquoi est-ce un problème ?  63 % des clients d’hôtels européens disent qu’ils se passeraient bien de cette innovation et 13 % sont carrément contre. La prestation intéresse davantage les hommes/femmes d’affaires et les habitués qui y voient un moyen de gagner du temps. Dans tous les cas, il ne faut pas imaginer se passer de personnel. 69 % des voyageurs trouvent qu’un personnel d’accueil est indispensable et 30 % qu’il est appréciable. La solution ? Proposer les deux possibilités combinées : pouvoir, pour un client, se rendre classiquement  à la réception avec du personnel d’accueil disponible et proposer des bornes d’accueil en complément, si on y tient. Par extension, des concepteurs ont imaginé des applis qui donnent le numéro de chambre au client par texto avant son arrivée à l’hôtel, ce qui lui permet de ne pas passer par la réception et de se rendre directement à l’étage. Là encore, seuls 16 % des voyageurs trouvent ça appréciable en hôtellerie. Soit cette formule arrive trop tôt, soit elle est déconnectée des attentes des clients. Et ce n’est pas le signe d’un souci de bon accueil, ni de sécurité. Bref, ce n’est pas parce que la technologie permet de proposer des nouveautés qu’il est systématiquement bon de les mettre en place. DOMOTIQUE PAS SI PRATIQUE La domotique, c’est très bien en hôtellerie. D’autant qu’elle est encore rare. Avec une commande centrale, on s’en sert du bout du doigt pour ouvrir et fermer les volets et les rideaux de la chambre, régler la température et la lumière, lancer la radio et la TV, modifier le son, etc. Souvent on utilise désormais une tablette pour commander tout cela (photo ci-dessus). Mais, d’expérience (vu dans plusieurs hôtels), il faut avoir sa tablette avec soit en permanence quand on déambule dans la chambre (autour du cou ? Mais il n’y a pas d’attache) pour faire les réglages. Par exemple, dans la salle de bains, on ne peut pas allumer une lampe directement avec un interrupteur au mur (oui, cela ferait trop old world), il n’y en a pas ; il faut la tablette, avec de plus l’inconvénient qu’on ne sait pas où la poser et qu’il faut y trouver le bon bouton de commande correspondant. Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué. Quand il y a plusieurs fenêtres, les fermetures de stores ou de rideaux ne se font pas individuellement, mais tous ensemble. Là encore, l’innovation peut ne pas convenir à tous les clients, dont les seniors. NE PLUS APPELER UN HÔTEL « HÔTEL » Dans le domaine du disruptif très tendance, une poignée « d’experts » en communication, très inspirés, nous disent qu’il faut donner un nom à un hôtel — si possible à coucher dehors —, sans ajouter le préfixe/suffixe « hôtel » qui ferait, selon eux, ringard. Pour justifier leur approche, on ne dit pas une automobile Peugeot, mais juste une Peugeot, le public sait de quoi on parle. Certes, l’hôtel de la Gare, de la Poste ou Bellevue font un peu surannés. Si on peut dire « le Ritz », « le Carlton », « le Majestic » avec un auditoire qui comprend généralement quelles adresses on évoque, sans ajouter pour autant « hôtel », il est plus aléatoire de faire le même exercice avec les autres établissements. Sauf à se croire très connu, ce qui reste à prouver. Et vouloir éduquer les clients, c’est les prendre pour des imbéciles. – Pourquoi est-ce un problème ? D’une part, il faut appeler un chat un chat et donc un hôtel un hôtel. Il n’est pas honteux d’être un hôtel, de le dire et de l’afficher. Ce n’est pas un gros mot, ni une appellation has been. D’autre part, « hôtel » explique bien de quoi il s’agit, quand parallèlement on trouve des appart’hôtels, des résidences de tourisme, des résidences hôtelières, des hostels, etc. En somme, il faut savoir ne pas aller trop loin dans la recherche d’innovation et ne pas vouloir émettre des gaz plus haut que son séant. Tout devient à présent coworking dans le salon près du hall de réception de l’hôtel, où l’on peut s’installer confortablement pour travailler ou se distraire sur son ordinateur (cela suppose un bon accès à Internet par Wifi), discuter entre amis ou collègues ou tout simplement lire, si l’on n’a pas envie de s’isoler dans sa chambre. – De quoi s’agit-il ? Face à des halls d’hôtels déserts dans la journée, l’idée première est d’attirer un public extérieur qui va payer un temps de « stationnement » dans le coworking (à l’heure, à la demi-journée, par abonnement, etc.). Pour cela, on propose des bureaux et des petits buffets avec du salé/sucré et des boissons. – Pourquoi est-ce juste une offre qui a ses limites ? Autant dire que si cela fonctionne, c’est surtout dans des sites proches de grandes gares en centre-ville ou d’aéroports. Mais de facto, peu d’hôtels parviennent à attirer une clientèle extérieure, non hébergée, qui va payer pour s’installer dans leur espace de coworking. Généralement ils sont trop chers car il existe à présent de très nombreux concurrents, plus abordables, véritables bureaux très bien équipés, qui attirent bon nombre d’auto-entrepreneurs parmi la clientèle. Pourtant, on n’imagine plus des nouveaux projets hôteliers sans coworking, y compris à la campagne où ce type de demande n’existe pour ainsi dire pas. • Lire notre dossier sur le coworking à l’hôtel. LES SERVICES DE PROXIMITÉ Besoin d’une baguette de pain, d’un baby-sitter, de récupérer un colis ou d’un bouquet de fleurs ? Les riverains des hôtels peuvent désormais avoir accès à ces services et d’autres encore, à l’horaire souhaité, au sein de l’établissement Accor de leur quartier. – De quoi s’agit-il ? L’idée est d’ouvrir les hôtels à un public local, de voisinage, et de développer un chiffre d’affaires périphérique. Ce service lancé déjà depuis 2017 par le groupe hôtelier n’a pas encore été suivi massivement par d’autres hôtels. On se demande s’il a vraiment un avenir et si ce n’est pas le fruit de réflexions de penseurs déconnectés des réalités de l’hôtellerie. Un hôtel est avant tout considéré par les habitants de la destination comme fait pour les touristes et les voyageurs, extérieurs à la ville. On demande à voir la suite… ABUSER DES CRM Dans la rubrique « ce n’est parce que la technologie le permet qu’il faut le faire », la gestion de la relation clients grâce à l’informatique a été un progrès, mais on en a vite fait un outil pouvant être repoussant pour les voyageurs. Combien de clients d’hôtels ont reçu et reçoivent des quantités incalculables et inutiles de mails et de textos émanant d’hôtels où ils ont réservé ? Confirmation de réservations (OK), re-confirmation de réservation (euh…), collage de la réservation dans l’agenda numérique du client sans qu’il le demande, envoi de consignes diverses et variées avant l’arrivée (bof), mail pour dire tout ce qu’on faire dans la destination (ça commence à bien faire…), message après l’arrivée « comment s’est passée votre arrivée ? » alors qu’on est encore dans l’ascenseur pour monter vers la chambre (on aime moyennement), « voulez-vous qu’on vous envoie votre facture par mail ? » en fin de séjour, « comment s’est passée votre séjour ? », avec parfois jusqu’à 3 relances si on ne remplit pas le questionnaire en ligne (là, franchement, on a envie de hurler). Et on ne parle pas des newsletters sans intérêt auxquelles on inscrit le client sans son consentement (Allo, Loi RGPD ?) ou encore des mails des hôtels tout aussi sans intérêt, qui suivent le séjour, pour ne pas se faire oublier. – Pourquoi est-ce un problème ? C’est très pénible ! Il y a là de quoi trouver un hôtel insupportable et ne pas y retourner, si l’occasion devait se représenter. Le contraire de ce qu’espère un hôtelier. On dirait que les exploitants s’adonnent à cette dérive, qu’ils pensent progressiste, en ne se mettant jamais à la place de leurs clients, qu’ils sursollicitent ainsi. On se calme ! Hôteliers, vous vendez des séjours, pas des maisons ou des Rolls Royce. Question de bon sens pourtant. Une excellence méthodologique dans les CRM, croit-on, qui laisse à croire que l’hôtel sera excellent dans ses prestations… alors qu’on tombera souvent de haut en le découvrant. C’est le décalage entre ce qu’on a fait imaginer aux clients et la réalité. C’est désormais un must : un hôtel se doit d’avoir un rooftop (quand possible), sinon il joue dans la cour des loosers. Qu’y met-on ? Un bar avec de la musique, un restaurant qui se veut parfois branché, une énorme terrasse avec des tables et des parasols, voire une (petite) piscine. Une piscinette, quoi. La vue est généralement sympathique, au-dessus de la ville, et cela a de quoi attirer un public non hébergé. Donc, cela génère un chiffre d’affaires additionnel, quand cela ne devient pas « the place to be ». – Pourquoi est-ce un problème ? Non, ce n’est pas un problème. Au contraire, voilà enfin de l’attractif qui peut séduire, si la prestation proposée plaît. Car la vue seule ne suffit pas. Il y a juste que dans beaucoup de cas, les clients de l’hôtel se plaignent du bruit des gens qui s’amusent et de la musique jusque tard dans la soirée. Même chose pour les voisins, qui voient ça comme une nuisance. Les données indiquées ici proviennent des études de Coach Omnium. • Lire également notre article sur les fausses bonnes idées pour faire des économies et les erreurs de conception dans l’hôtellerie. Mark Watkins

C’est quoi ce jaillissement de nouvelles chaînes hôtelières inconnues … et qui risquent de le rester. FirstName, Indigo, Curio, Tribute Portfolio, Salt, Canopy, Tru, Tesptry Collection, Mantra, Greet, The Crest, Mondrian, Edition, Quartz Inn, Gaylord, Garden Inn, Voco, Even, Tribe, Sure, Avid… et tant d’autres, dont la dernière en date chez Accor : Handwritten Collection. Ce sont des noms de chaînes hôtelières. Ils vous disent quelque chose ? Probablement pas. Voire, rien du tout. Et si vous êtes un professionnel du tourisme et que vous avez vu défiler ces marques dans la presse professionnelle, il y a peu de chance que vous sachiez dire quels concepts et styles d’hôtellerie elles couvrent. Être connu ou inconnu des pros est une chose. Mais, le plus important n’est-il pas que les clients d’hôtels puissent reconnaître une enseigne et sachent de quoi il s’agit pour en être attirés ? Pour les voyageurs européens et français interrogés par Coach Omnium dans le cadre de nos études régulières sur la notoriété des chaînes hôtelières présentes en France, toutes ces marques citées ont un score de reconnaissance flirtant avec le zéro. Même celles qui ont déjà quelques années. Plus grave encore, sur près de 120 chaînes hôtelières identifiées en France, seulement une dizaine bénéficient d’une notoriété significative auprès des clients d’hôtels réguliers ou occasionnels. Une dizaine d’autres ont un score à peine passable. Les autres sont soit inconnues du public de voyageurs, soit avec une notoriété lacunaire. POURQUOI CES MARQUES NE SONT-ELLES PAS CONNUES ? Quand elles sont récentes, ce qui se comprend bien. Elles n’ont alors pas eu le temps de se faire connaître et de se déployer. Quand leur réseau est peu implanté en France et en Europe. C’est le cas de nombreuses chaînes dont les hôtels sont surtout localisés en Amérique du Nord ou en Asie. Elles ne peuvent alors pas être identifiées par les clients d’hôtels qui ne se rendent que sur notre continent (la majorité). Quand elles n’engagent pas (ou si peu) de budgets de promotion et de communication pour se faire connaître. Car, certains réseaux peuvent avoir plus de 20 à 25 ans et sont absents de la mémoire des voyageurs… Quand le réseau est trop petit pour toucher beaucoup de clients. Évidemment, leurs créateurs diront que c’est juste une question de temps pour que ces enseignes trouvent leur place au soleil. Cela reste à voir. PROBLÈMES DE NOTORIÉTÉ MAIS AUSSI D’IMAGE Ne pas être connu du grand public est embêtant. Ne pas l’être des clients réguliers et occasionnels de l’hôtellerie est bien plus gênant encore. Car la notoriété fait vendre. On achète plus facilement ce que l’on connaît, soit comme déjà consommateur, soit par le bouche-à-oreille. Mais, au-delà de la notoriété (aspect quantitatif), il y a aussi l’image (élément qualitatif). Si l’on n’a jamais entendu parler de quelque chose, il est difficile de savoir de quoi il s’agit. Et là aussi, quand un concept est indescriptible, inintelligible ou flou, on s’abstient d’acheter. En dehors de la reconnaissance, bien des enseignes chapeautent désormais des réseaux au contenu très hétéroclite, qui sont, par conséquent, impossible à définir par manque de cohérence dans les offres et/ou dans les gammes. Heureusement, toutefois, qu’il existe l’e-réputation, qui permet de se faire une idée grâce aux autres consommateurs, quand on doit choisir un ou des hôtels où séjourner. En cela, le résultat n’est pas toujours bien brillant. Dans notre dernier testing sur les notations des hôtels (près de 2.500 unités) des grandes chaînes de plus de 100 adresses présentes en France, le meilleur score moyen est de 8/10 sur Booking. Il est bien décevant, c’est-à-dire très moyen (la plus mauvaise note est de 6/10). Ce n’est guère mieux sur les autres sites d’avis de voyageurs. Seuls 5 hôtels des chaînes concernées, sur près de 2.500, atteignent une note de 9/10 et …pas plus. L’e-réputation alors ne sauve même pas les chaînes qui ont une forte notoriété. DES MARQUES ORPHELINES Il faut essentiellement aller voir chez Hilton le principe de marque ombrelle. Le nom de la chaîne est signé « by Hilton » (par exemple, Garden Inn by Hilton). Quand le réseau n’a pas ou peu de notoriété, le « by Hilton » — nom en revanche très connu — aide grandement. La signature connue peut alors rassurer les clients et compenser en partie l’absence de notoriété de la « sous-chaîne ». Mais, avec le risque que l’on pense qu’on aura affaire à des services upgradés et des prix plus élevés qu’ils ne le sont en réalité, selon le positionnement de la chaîne. Dans la plupart ou la presque totalité des autres groupes hôteliers, la pratique de la marque ombrelle ne se fait pas. C’est alors un gâchis et une approche marketing surprenante où le grand frère n’aide pas le petit à se faire connaître. On comprend alors que les marques orphelines auront peu de chance d’exister un jour commercialement. Plus globalement, les catalogues de marques dans les groupes hôteliers sont désormais si riches que personne n’y comprend plus rien. D’OÙ VIENT CETTE BOULIMIE DE CRÉATIONS DE MARQUES ? On compte presque une vingtaine de marques chez Hilton, une quarantaine chez Accor, une trentaine chez Marriott ou encore une quinzaine chez IHG. Et ainsi de suite dans d’autres grands groupes hôteliers à dimension internationale. On peut estimer qu’il existe plus de 2.500 à 3.000 enseignes de chaînes dans le monde avec une inflation de créations de nouveaux noms qui a furieusement commencé depuis une quinzaine d’années et s’accélère depuis 2 à 3 ans. Il y a principalement deux explications à cet inventaire à la Prévert. L’acquisition de chaînes concurrentes venues enrichir le portefeuille de marques des groupes hôteliers. Mais, ce n’est pas nouveau. On l’a connu dès les années 1980. En revanche, le lancement à tout va et à tout vent de nouvelles enseignes (avec de plus ne plus des noms à coucher dehors) est plus récent. Officiellement, les responsables de ces innovations — qui n’en sont pas toujours, car pas forcément accompagnées de concepts nouveaux — expliquent qu’il s’agit d’adapter les offres à des niches de clientèles pour qui l’attente de personnalisation serait primordiale. « À ce rythme-là, ils vont lancer des chaînes pour clients unijambistes, pour allergiques au pollen ou pour anciens fumeurs-alcooliques-amateurs-de-romans-photos… », s’amuse un observateur. En réalité, il s’agit à la fois de donner l’impression pour chaque groupe qu’il est créatif (de quoi rassurer les milieux financiers et impressionner les concurrents), que le nombre de marques indique une certaine puissance et que leurs réponses à tous les besoins des voyageurs est un gage de professionnalisme. Mais, avant tout, il s’agit de pouvoir proposer à des franchisés des solutions variées, de manière à n’avoir pas à standardiser les hôtels et de permettre d’intégrer des nouveaux membres pour qui on respecte l’ADN, sans que le groupe n’impose le sien. Bref, c’est une approche surtout faite pour faciliter et accélérer le recrutement de nouveaux affiliés, quand la création d’hôtels en filiales et en constructions neuves se fait de moins de moins. Cela demande des fonds importants et aboutit à un développement trop lent. Rien qu’en France, il y avait près de 2.700 adresses de chaînes hôtelières intégrées en 2000, contre à peine environ 3.200 aujourd’hui, plus de 20 ans plus tard. Il leur faut donc trouver des astuces pour croître encore et la franchise est celle qui a été majoritairement choisie depuis ces deux dernières décennies. Cela rapporte beaucoup aux franchiseurs pour peu de frais et peu de risques. Dans ce dessein, on trouve par conséquent des marques avec plus ou moins de caractéristiques et de thèmes, ne serait-ce que sur le papier, pour capter des franchisés : boutique-hôtels, premium, lifestyle (le fameux), hôtels écoresponsables, design contemporain, bien-être et santé, familles… QUELLES CONSÉQUENCES ? • Pour les groupes hôteliers détenant de nombreuses marques : c’est augmenter considérablement les coûts de gestion de l’ensemble de ces enseignes. Plus on doit s’occuper de marques, plus cela coûte cher. C’est mathématique, même si l’on peut mutualiser des moyens. En contrepartie, en offrant un éventail large de réseaux, ils peuvent effectivement plus facilement séduire des investisseurs et franchisés qui voudraient conserver une forme de personnalisation de leur hôtel et se retrouver entre hôteliers ayant les mêmes caractéristiques. La déstandardisation des produits hôteliers est la règle depuis les années 1990, les clients et les franchisés étant de moins en moins adeptes de l’uniformité. • Pour les clients d’hôtels : on ne voit pas bien l’intérêt de lancer sans cesse de nouvelles enseignes de chaînes hôtelières qui désormais auront peu de chance de trouver une notoriété significative auprès du public, d’être comprises par ce dernier et de pouvoir développer une performance commerciale. Quand en plus les concepts sont flous — majorité des cas —, le ratage est complet. D’autant plus qu’avec la puissance commerciale des OTAs et plateformes de réservations en ligne, seules les (rares) chaînes bénéficiant d’une forte notoriété (mais elles ont plus de 40 ans, généralement) et d’un réseau très étoffé peuvent encore leur résister. Pour les « pas connus », c’est « no future » en tant qu’entité monolithique. • Pour les franchisés : c’est le plus préoccupant. Faire adhérer des franchisés et des investisseurs — souvent avec des contrats longs de 10 à 20 ans — à des marques inconnues de la clientèle hôtelière, dont on ne sait même pas si elles ont un avenir, est presque une supercherie. C’est faire payer des droits d’entrée et des redevances (parfois jusqu’à 300.000 euros par an !) pour qu’une marque se fasse connaître en s’agrandissant grâce aux franchisés. Le donnant-donnant n’est pas respecté. Quand, encore une fois, on peut travailler avec des Booking, Expedia et autres OTAs qui peuvent générer un gros trafic de clientèle, en ne payant des commissions que proportionnelles aux ventes réalisées, pourquoi alors s’affilier — avec des redevances forfaitaires élevées — à une marque qui n’a pas de notoriété et dont l’impact commercial sera insignifiant ? Mark Watkins

La concurrence en hôtellerie abordée en 10 questions S’il est un sujet qui excite les professionnels, c’est bien celui de la concurrence et des concurrents. « Un bon concurrent est un concurrent mort ou qui a oublié de naître », pourrait-on résumer si l’on écoute sa conscience. Pour le commun des commerçants et prestataires, le concurrent est celui qui leur prend leurs clients, qui est la cause de leurs difficultés financières et qui devient le centre de leurs préoccupations. Vous êtes le gentil et lui, le concurrent, est le méchant. Cela peut en devenir obsessionnel. Au lieu de se préoccuper de ses clients. Bref, un concurrent devient celui qui se place — sans qu’on l’ait invité — entre vous et vos acheteurs ; cela agace forcément. Mais, c’est en réalité plus compliqué que cela et la bonne piste est sans doute de se dire qu’il faut faire avec et que si les concurrents existent, autant s’en inspirer dans ce qu’ils font de mieux et d’apprendre dans ce qu’ils font de pire. 1 • À QUI APPARTIENT LA CLIENTÈLE ? Hormis les notions juridiques de fonds de commerce, la clientèle n’appartient à personne. Elle appartient au plus à elle même. C’est elle qui décide de ce qu’elle va acheter selon ses propres critères, chez qui elle va consommer et qui définira quel budget elle va affecter à ses achats. Certes, les vendeurs peuvent chercher à l’influencer. Mais, le client est seul maître à bord. D’où l’expression à corriger « le client est roi », qui doit plutôt s’apparenter à « le client décide seul de ce qu’il veut faire », qu’à « le client fait tout ce qu’il veut et l’on doit se soumettre à ses exigences ». Quoi qu’il en soit, personne ne peut prétendre détenir une clientèle et en corollaire aucun commerçant ne peut dire sans se tromper ou sans mentir qu’on lui vole ses clients, même si l’action agressive de concurrents peut donner cette impression. Les acheteurs vont et viennent de plus en plus. Ils ne sont plus « mono-fidèles » à une marque ou à un hôtel (ou autre commerce), ils sont désormais « multi-fidèles ». Fidèles toujours, car quand on aime on y revient. Mais, désormais abonnés à plusieurs prestataires, histoire de varier les plaisirs et selon les envies. 2 • QUELLES SONT LES FORMES DE CONCURRENCE ? On en dénombre globalement trois — voir tableau ci-après. La concurrence « normale » qui, en hôtellerie, sont les autres hôtels de la destination. Même inscrits dans des gammes différentes car il n’y a plus vraiment de compartimentage avec des politiques tarifaires qui varient du simple au double, voire au triple. Les concurrents « directs » pourraient être ceux qui ressemblent le plus à son hôtel : même catégorie, même positionnement, offre et clientèle comparables,… On trouve ensuite la para-concurrence. C’est par rapport à l’hôtellerie les autres formes d’hébergement touristique, plus ou moins proches : résidences de tourisme, hôtellerie de plein air avec mobil-homes, gîtes, locatif, etc. Comme l’hôtellerie, ils proposent une solution de logement à la nuit ou pour plus longtemps, à des personnes qui n’y élisent pas domicile. Ils sont différents par les services qu’ils proposent (ou ne proposent pas), les prix, les localisations, les superficies de logements, les équipements et même l’ambiance. Vient enfin la pseudo-concurrence, à laquelle personne ne pense jamais. Pour l’hôtellerie, c’est par exemple l’avion ou le TGV qui permettent aux voyageurs de faire des aller-retour à la journée, sans devoir passer par la case hôtel. Cela supprime des nuitées. Pour les séminaires, cela peut être la visio-conférence ou « réunion virtuelle », qui évitent les déplacements et les locations de salles extérieures. C’est encore le téléphone, qui remplace le courrier ou le mail, ou même de se déplacer. C’est toute solution alternative, de nature très différente, qui supprime généralement avantageusement une autre solution, en permettant de faire des économies en temps et/ou en argent. 3 • EN QUOI LA CONCURRENCE EST-ELLE PROFITABLE À LA CLIENTÈLE ? Le Code de la concurrence favorise le phénomène de rivalités entre commerçants et prestataires de services, mais avec cependant des règles de bonne conduite, car les consommateurs en tirent évidemment un bénéfice direct et indirect. Le premier est l’éradication des situations de monopole, avec à la clef la baisse des prix, les promotions et ensuite l’amélioration des services et des produits, pour attirer et fidéliser la clientèle. Internet a apporté une dimension supplémentaire totalement inattendue à cette notion de concurrence en mettant à la portée de tout le monde des informations non publicitaires sur les biens et les services, dont les avis de consommateurs, quand auparavant il n’y avait que le bouche-à-oreille à l’impact limité. Cela a contribué à renforcer la connaissance du marché par le public et a affûté son sens critique, et du même coup ses exigences et attentes. 4 • QUEL EST LE SPECTRE DE LA CONCURRENCE EN HÔTELLERIE ? Sur le plan commercial hôtelier, les concurrents et les para-concurrents sont généralement situés dans la destination. Car il ne faut pas oublier que l’on se rend dans un hébergement uniquement parce qu’on a quelque chose à faire là où on se déplace : pour affaires et/ou loisirs. En revanche, sur le plan du produit, les concurrents peuvent être géographiquement très loin et partout. Ainsi, les clients comparent l’hôtellerie au gré de leurs voyages. Ce qu’ils ont vu et aiment ici ou là, ils souhaiteraient le retrouver ailleurs. Cela sert d’étalonnage pour juger les prestations. Autrement dit, par exemple, les grands hôtels parisiens ont pour concurrents dans les « concepts/produits/services » non seulement les autres établissements dans leur ville, mais aussi les grands hôtels de New-York, Londres, Berlin, Singapour ou encore de Doha. Ces établissements dans le monde influencent les goûts des clients et leur objectivité, voire leur subjectivité. 5 • LA CONCURRENCE EST-ELLE PROFITABLE AUX HÔTELIERS ? Il faut en premier se souvenir que vos concurrents ne sont pas à considérer comme vos ennemis. Chacun cherche à vivre et à capter des clients. C’est la loi du genre. Dans la nature, les plantes sont naturellement toutes concurrentes entre elles, pour capter l’eau et la lumière dont elles ont besoin. Certaines parviennent ainsi à étouffer les plus fragiles simplement en élargissant leur envergure. Bien sûr, on peut comprendre que l’on ne développera pas une sympathie sans limite envers le voisin qui commet une concurrence délibérément déloyale, qui est agressif, qui diffame. Mais, croire qu’après avoir éliminé ses concurrents, tout irait mieux est bien sûr une pure vue idéalisée de l’esprit. En réalité, les clients ont d’une part besoin de pouvoir choisir et de comparer. On aime la diversité, la variété, l’originalité, le choix. En théorie, chacun doit pouvoir trouver sa voie sans devoir nuire à l’autre. D’autre part, la concurrence interdit de s’endormir, de se laisser aller. Elle oblige fatalement à se remettre en question, à innover, à se dynamiser commercialement. La concurrence donne des idées, parfois bonnes. On n’agit pas forcément pour être le meilleur, mais pour trouver sa clientèle, tout simplement. Partout où de nouveaux hôtels se créent, ceux qui étaient déjà là se rénovent, se modernisent,… ou disparaissent s’ils se montrent incapables de s’adapter. Un marché actif, avec une concurrence vivante, attire la clientèle. Cela se vérifie partout. 6 • QUEST-CE QUE LA CONCURRENCE DÉLOYALE EN HÔTELLERIE ? C’est celle où un ou plusieurs professionnels ou hébergeurs marchands ne respectent pas les règles communément définies et trichent sur la réglementation. Celui qui casse ses prix au-delà de toute logique pour attirer le plus de clients possible, celui qui travaille avec du personnel non déclaré donc moins cher ou qui emploie une armée de stagiaires qui remplacent des salariés, celui qui néglige l’hygiène et la sécurité des personnes, celui qui donne une piteuse image de l’hôtellerie par une offre de médiocre qualité, celui qui est outrageusement subventionné, celui qui ne déclare pas ses revenus et ne paie pas les impôts qu’il devrait,… commet une concurrence déloyale à l’égard de ceux qui respectent toutes les contraintes imposées par la loi et la réglementation. En revanche, pour lutter contre la para-concurrence pour laquelle on pensera immédiatement à Airbnb, les hôteliers aimeraient que ces opérateurs aient les mêmes contraintes légales qu’eux. Sauf qu’un appartement loué à des touristes n’est pas un hôtel. C’est comme si on demandait que les vélos soient dotés des mêmes équipements de sécurité que les voitures. Il vaudrait mieux que l’hôtellerie obtienne un allégement de ses contraintes réglementaires plutôt que de chercher à imposer les mêmes aux autres, ce qui est un non-sens. Comme si les personnes handicapées et en chaise roulante exigeaient que les valides se déplacent comme elles. Plus largement, il ne faut pas se tromper de concurrent et se focaliser sur des ceux dont on croit qu’ils aspirent anormalement des clients à son activité. Notre dernière Etude sur les clients d’hôtels et Airbnb démontre clairement que ce site ne prend pas ou que peu de touristes aux hôtels. Il s’agit d’une clientèle additionnelle qui va peu ou pas en hôtellerie. D’ailleurs les taux d’occupation de l’hôtellerie française sont les mêmes année après année (excepté bien sûr durant la période du Covid) depuis une douzaine d’année, malgré le développement forcené de l’offre Airbnb pour qui la France est la 2e destination — voir notre Panorama de l’hôtellerie française. Au-delà de la concurrence déloyale illégale, il existe une concurrence déloyale légale mais inégale. On pensera aux conditions réglementaires facilitées de financement (montages en défiscalisation) et aux différences de conditions d’exercice (pas de veilleur de nuit, pas de service de petits déjeuners obligatoire,…) auxquelles les résidences de tourisme ont droit et pas l’hôtellerie, alors qu’elles peuvent fonctionner exactement comme des hôtels. 7 • COPIER LES CONCURRENTS, EST-CE UNE BONNE IDÉE ? Ce que font les concurrents est souvent une source d’inspiration. Souvent dans le meilleur, mais aussi dans le pire (ce qu’on oublie). On apprend autant de leurs succès que de leurs échecs. Évidemment, ce n’est pas si transparent, car les opérateurs qui échouent dans des innovations ne vont généralement pas le crier sur les toits. On est fier de parler de lancements de nouveaux services mais on enterrera l’information qui suivra si le succès n’a pas été au rendez-vous. Une erreur consiste également à se fier aveuglément aux grands groupes hôteliers et au leaders locaux, et à vouloir les copier. On pense alors à tort que s’ils ont réussi, c’est parce que tout ce qu’ils font est bien. Ce serait trop beau. Car, chez eux aussi il y a de très nombreux échecs et des ratés parfois magistraux : des concepts irréalistes, des Bérézina d’opérations commerciales, des décors hôteliers qui ne plaisent pas aux clients, des erreurs de conception, des programmes de fidélité usines à gaz, des politiques sociales qui deviennent des Waterloo, des sites Internet repoussants, une notoriété à pleurer,… Il faut par conséquent savoir douter et observer avec discernement. 8 • COMMENT SE CONCURRENCER LOYALEMENT ? Outre le respect des règles de concurrence (notamment pas d’entente anti-concurrentielle), établies dans le Code de la concurrence, mais aussi par les usages et le savoir-être, chacun doit trouver les caractéristiques qui lui permettront de capter des clients et de les fidéliser. Il n’est pas besoin de monter sur la tête des autres pour être le plus visible. Proposer une prestation sérieuse et honnête, professionnelle, attractive avec des prix justes même s’ils sont variables, sans oublier une commercialisation nécessairement active, suffisent à trouver sa place au soleil. Mais, cela demande des efforts de tout instant. S’il faut respecter ses concurrents, il faut aussi savoir les tenir en respect ! Il ne sera sans doute pas inutile de rappeler au concurrent déloyal les limites dans ses pratiques « border line ». 9 • PEUT-ON S’ENTENDRE AVEC SES CONCURRENTS ? Si la loi interdit les ententes illicites sur les prix, on peut évidemment s’entendre et même être amis avec ses concurrents, ce qui n’empêche pas le chacun pour soi commercialement. Pour autant, les clubs hôteliers où se retrouvent les professionnels en toute convivialité sont une bonne chose dans les villes où ils opèrent. Cela permet de se comprendre, de partager des solutions et d’engager un gentlemen’s agreement de bonne entente. Encore une fois, un concurrent peut agacer par son efficacité et sa performance commerciales, mais il ne doit pas être considéré pour autant comme un adversaire à abattre, mais plutôt comme un exemple à suivre ou une source d’inspiration pour être meilleur. 10 • COMMENT PARLER DES CONCURRENTS À SA CLIENTÈLE ? Le mieux est encore de ne pas en parler. Et si les clients les évoquent d’eux-mêmes, il ne faut jamais dire du mal des concurrents. Car si les gens adorent généralement les ragots, critiquer ses concurrents est un signe de faiblesse et peut être interprété comme de la jalousie malvenue. En tout cas, cela ne grandit pas son auteur et n’apportera aucun avantage concurrentiel. Mark Watkins

18 conditions pour assurer la réussite de son hôtel L’hôtellerie est devenue, bien sûr, un véritable système entrepreneurial qui ne peut plus souffrir d’amateurisme compte tenu de ce que coûte un hôtel et des enjeux engagés. Comme dans tout métier, il y a des bons hôteliers et de moins bons. Mais pour qu’un hôtel marche et trouve sa rentabilité, il faut réunir de plus en plus de conditions. Celles-là sont liées à l’action de l’exploitant lui-même, mais aussi à l’environnement et au marché qui entourent l’établissement. Coach Omnium étudie et accompagne évidemment les hôtels et l’hôtellerie depuis plus de 30 ans (création en 1991). Cette expérience nous permet aujourd’hui d’établir ci-après les grandes règles et les mécanismes qui vont faire qu’un hôtel pourra s’en sortir… ou pas. Il s’agit pour autant souvent de fondamentaux. Le classement de ces conditions de réussite n’est pas nécessairement par ordre de priorité ou d’importance. 1) – Un marché local porteur : Un hôtel a toutes les chances de se remplir et même aux bons prix s’il bénéficie d’un marché local s’appuyant sur une clientèle d’affaires complétée par une clientèle de loisirs. On trouve ce type de caractéristique de marché dans la plupart des grandes villes et dans les abords des aéroports internationaux. S’il n’existe essentiellement qu’une clientèle d’affaires (avec alors des hôtels vides ou presque durant les week-ends), cela peut encore fonctionner. En revanche, avec seulement la présence d’une clientèle de loisirs, surtout dès lors où elle est généralement saisonnière, la rentabilité sera compliquée à trouver, voire impossible. Une étude de marché peut vérifier les potentialités d’un marché touristico-hôtelier. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 9/10 2) – Un bon emplacement : Être situé dans un quartier valorisant (historique ou vieille ville, par exemple), en front de mer, en pleine station de montagne, etc. seront sans surprise des atouts qu’apprécieront les clientèles d’affaires (le cas échéant) comme de loisirs. Mais, un hôtel attirant pour les commerciaux et hommes d’affaires sera proche de leur lieu de rendez-vous ou de travail. Enfin, le bon emplacement suppose un bâtiment et une enseigne visibles et un site facile d’accès. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 3) – Un parking : Détenir ou bénéficier d’un parking (appartenant à l’hôtel ou à proximité) est indispensable. Il sera peut-être moins grand si une bonne partie de la clientèle se rend sur place en train ou en avion (hôtel en centre ville, par exemple). Si le parking est clos et surveillé, c’est bien sûr mieux. Le faire payer passe encore sous cette condition. Un emplacement pour autocar est précieux le cas échéant, et la loi impose (heureusement) des places pour personnes handicapées. Le « no parking, no business » s’applique à l’hôtellerie. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 4) – Un restaurant : La présence d’un restaurant est utile à indispensable si l’hôtel est isolé (en milieu rural ou excentré en entrée de ville). Il est difficile d’imposer aux clients hébergés de reprendre leur voiture pour aller dîner. S’il est entouré de restaurants à proximité, sous réserve qu’ils correspondent au style de clientèle que recevra l’hôtel (prix, concepts, etc.), on pourra se passer d’en proposer un dans l’établissement (hôtel-bureau). Si la restauration est un métier à part et de surcroît généralement peu rémunérateur, l’absence d’un restaurant sur site (dans ou à proximité de l’hôtel) peut fortement limiter le taux d’occupation de l’hôtel. Par ailleurs, un restaurant apporte également de la vie dans un hôtel. On pourra toujours sous-traiter la gestion du restaurant à un tiers comme cela se fait de plus en plus : à chacun ses compétences. A noter qu’il faut se rendre à l’évidence qu’un restaurateur est rarement un bon hôtelier. L’inverse est vrai également. Enfin, le restaurant devra avoir une identité propre et une entrée sur rue pour toucher la clientèle locale (et mieux se rentabiliser). = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 5) – L’affiliation à une chaîne : Il y a des différences entre être affilié à une chaîne hôtelière intégrée et à une chaîne volontaire (voir notre article). À la condition que la chaîne dispose de nombreux moyens commerciaux et d’une centrale de réservations très bien référencée (rares !), qu’elle bénéficie d’une forte notoriété (voir dossier par Coach Omnium) — c’est le cas d’une quinzaine d’enseignes présentes en France, seulement — et d’une bonne image, l’hôtel pourra espérer quelques points de taux d’occupation de mieux et près de 15 à 20 % de revenus additionnels par chambre. Ce sera moins vrai pour les autres réseaux et les chaînes volontaires qui sont peu nombreuses à être connues et reconnues par les clientèles hôtelières. Dans tous les cas, l’adhésion a une chaîne ne dispense pas de devoir commercialiser activement son hôtel. C’est au final juste  — et de plus en plus — un complément. Mais, avec l’avènement des OTAs (Booking, Expedia, etc.), les chaînes hôtelières ont été furieusement discréditées commercialement et on peut souvent se passer d’elles dès lors où elles produisent moins de réservations que les plateformes en ligne. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 4/10 — 8/10 si la chaîne est connue et forte commercialement. 6) – Plus de 40 à 45 chambres, en moyenne : C’est frustrant, mais les études de Coach Omnium confirment régulièrement que les hôtels de petite capacité ne peuvent désormais pas ou très difficilement dépasser leur nécessaire seuil de rentabilité. Avec près de 85 à 90 % de charges fixes et le plus souvent incompressibles, il faut en moyenne plus de 40 chambres, selon la gamme, pour se rentabiliser. Cette capacité permet également de travailler avec un mix-clientèle plus large. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 7) – Travailler en réseau : Au-delà de l’affiliation à une chaîne hôtelière, les hôteliers qui travaillent localement avec d’autres hôteliers, mais aussi avec des partenaires commerciaux (prestataires de loisirs, commerçants, loueurs d’équipements de loisirs, office de tourisme, etc.), gagnent immanquablement des clients. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 5/10 8) – Dépasser les 50 % de taux d’occupation : Si cette donnée annuelle est totalement théorique, les hôtels qui vivent à moins de ce seuil sont rarement économiquement bénéficiaires. Et encore, on parlerait plutôt de + de 55 % et même de + 60 % pour les hôtels super-économiques. Avec les taux d’occupation, il faut regarder parallèlement les prix moyens chambre. Plus le remplissage est faible, plus les prix moyens sont bas. Et inversement, sauf exceptions. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 9/10 9) – Les hôtels neufs ou bien et régulièrement rénovés : Un hôtel bien entretenu, modernisé et bien tenu attire évidemment davantage les clients et cela se sait vite. Le vétuste, le vieillissant ou le dépassé, font au contraire et sans surprise fuir. C’est souvent la source d’un méchant effondrement de l’activité hôtelière. D’autant plus quand Internet permet d’être informé très vite, photos et commentaires de clients à l’appui. On a pu observer qu’un établissement entièrement rénové (et pas juste un coup de peinture) regagnait dans l’année qui suivait cet embellissement entre 5 et 10 points de taux d’occupation. Sans compter qu’il pouvait plus facilement augmenter ses niveaux de tarifs, pratique mieux acceptée par les clients si la qualité, le propre et le neuf sont là. A noter qu’il faut se méfier des nombreuses erreurs de conception quand on crée ou rénove un hôtel, avec un risque de surcoût qui peut être astronomique : voir notre article. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 10) – La qualité avant tout, un souci constant du client : Les amoureux de belle qualité sont des winners. Un service attentionné, de l’accueil impeccable, une bonne gestion de leur e-réputation (répondre intelligemment aux clients qui déposent des avis en ligne), un bon bouche-à-oreille, une écoute attentive, une réactivité, une souplesse commerciale, une fidélisation futée de leurs clients (clientèle d’affaires surtout, qui a des chances de revenir souvent), un entretien méticuleux des lieux, le sens constant du détail, une rénovation régulière, le choix d’équipement robustes et confortables, une équipe mobilisée, formée et respectée… les bons hôteliers, adeptes de la qualité et de l’excellence, savent et s’adonnent à tout cela ! Le succès est alors au rendez-vous. Un hôtel bien tenu aux prestations professionnelles (dont le sourire et le service), cela se voit au premier coup d’œil. Et les clients en parlent… en bien. A noter que la qualité doit se retrouver quelle que soit la gamme : ce n’est pas une question d’étoiles. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 10/10 11) – Les bons commercialisateurs : C’est sans doute presque le point N° 1 du succès d’un hôtel, avec la qualité de son offre. Un hôtelier doit aujourd’hui savoir vendre. La vente doit être active, c’est-à-dire qu’elle consiste à rechercher des clients et ne pas juste attendre qu’ils sonnent à la porte ou tombent par hasard sur le site Internet. Peu d’hôteliers adoptent une démarche commerciale active (2 sur 5, seulement). Elle consiste à disposer d’un site Internet attractif, valorisant (l’hôtel comme les clients), bien référencé, avec possibilité de réserver et de payer en ligne (en temps réel), à prospecter les entreprises et prescripteurs en zone primaire, à réaliser des actions commerciales ciblées, à chouchouter ses clients fidèles avec des stimulis motivants, etc. Tous vendeurs : la bonne commercialisation inclut également de faire en sorte que chaque membre du personnel de l’hôtel soit et se sente un vendeur, à sa façon et selon le poste qu’il occupe. Cela commence par l’accueil téléphonique au moment d’une demande de renseignements, jusque dans l’idée que la femme de chambre rende des chambre commercialement « désirables » (bien présentées, propres, où tout fonctionne,…). Enfin, la performance commerciale suppose de la souplesse, de l’adaptation, de l’écoute des clients et des conditions générales de vente respectables. Le yield management fait partie de ce qu’il faut faire (fini les prix fixes et figés) : ajuster ses prix en fonction de l’offre/demande et de cibles de clients prioritaires et secondaires. Sauf à exagérer les tarifs : les clients ne sont pas dupes. Faut-il en rajouter ? = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 10/10 12) – Communiquer malin : Faire de la qualité, c’est bien, mais le faire savoir est bien sûr encore mieux. Avec Internet, les blogs, les réseaux sociaux, la presse, les e-mailings (attention à la Loi RGPD), les newsletters,… il s’offre une ribambelle de moyens pour (faire) parler de soi et se faire connaître. Encore faut-il que l’information soit intéressante, innovante, attirante, voire ludique et événementielle. Et que l’on ne harcèle pas les clients en les sursollicitant. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 13) – Innover : Les hôteliers qui se remettent constamment en question et qui cherchent à innover, en le faisant savoir, sont sur de bons rails pour attirer la clientèle. Rénover régulièrement, moderniser ses équipements, ajouter des services, jouer la gadgétisation et la surprise dans l’offre, créer des forfaits thématiques, animer son hôtel, etc. L’éventail est large ! Quand c’est fait avec bon goût et harmonie, cela ne peut être qu’attractif pour la clientèle. Il faut évidemment comprendre les clients et savoir ce qu’ils attendent comme prestations (Wifi puissant, type de confort, attente de propreté…) Pour cela, il existe les études de Coach Omnium ! Mais, au quotidien il faut savoir lire, écouter et observer les consommateurs. Et traduire cela en prestation adaptée. Parfois, ajouter un service (spa, par exemple) n’est pas directement rentable, mais peut par effet ricochet profiter à l’hôtel, par la valeur ajoutée à l’image que cela procure. Innover consiste également à trouver des idées pour exploiter des zones libres ou vides comme il en existe souvent dans les hôtels : restaurant éphémère, salle de réunions, espace de jeux pour enfants, boutique, coworking… = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 14) – Travailler avec un mix-clientèle large : Mettre tous les œufs dans le même panier est dangereux pour une affaire. Aussi, faut-il chercher à travailler avec une multitude de niches de clientèles complémentaires, ce qui est d’autant plus possible lorsque l’hôtel est plus grand (plus de 45 à 50 chambres) et entouré d’un marché dynamique bénéficiant à la fois d’une clientèle d’affaires et d’une clientèle de loisirs. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 5/10 15) – Etre un bon manager et un gestionnaire subtil : Un hôtel est, comme toute entreprise, avec du personnel. Les coûts salariaux sont d’ailleurs généralement la première dépense d’exploitation. Qu’elle soit réduite en nombre ou importante, l’hôtelier doit évidemment savoir stimuler son équipe autour des enjeux de la qualité, de la satisfaction des clients, des ventes, de la rentabilité, de la productivité futée, du soin apporté aux lieux,… Il va de soi que le charisme qu’il devra détenir comme chef d’entreprise s’accompagnera forcément d’un sens réel de la responsabilité et de la délégation. Mais aussi de la nécessité de savoir fidéliser ses collaborateurs et de savoir attirer de nouveaux talents. Le bon manager prend conseil auprès de son entourage et de temps en temps de personnes extérieures (consultants, formateurs, spécialistes, experts,…), car il a fatalement trop souvent le nez au guidon. Il doit prendre du recul pour s’aérer l’esprit et réfléchir. S’informer lui sera également indispensable : études, presse, réseaux sociaux,… Enfin, la bonne gestion implique qu’il sache acheter (marchandises, fournitures, abonnements,…) avec intelligence. Pas forcément le moins cher et pas nécessairement tout ce qui est en promotion, par souci de qualité (voir plus haut). Quant aux fournisseurs, on les respecte comme on respecte ses équipes et ses clients. Le succès passe aussi par une éthique irréprochable. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 10/10 16) – Être passionné : On l’oublie souvent, mais on ne peut pas faire ce métier d’hôtelier si l’on n’aime pas recevoir les gens (dont les familles, les enfants, et même les animaux des clients), voire si on ne les aime pas. C’est une profession exigeante qui demande de la passion pour ses clients, pour son travail, pour son équipe et pour son hôtel. Avant de penser à la rentabilité, il faut songer à son plaisir de travailler en tant qu’hôtelier. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 17) – Être en couple solide : Quand les hôteliers exploitent leur établissement en couple, il faut évidemment une belle entente entre les deux, au risque de faire exploser l’affaire (cela se voit régulièrement). Il est également utile que chacun ait une sorte de compétence complémentaire à celle(s) de l’autre. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 18) – Etre inscrit dans les guides touristiques et d’hôtels : A condition qu’ils soient critiques et non payants, ils peuvent encore attirer la clientèle. Mais leur impact est de plus en plus limité, sauf à bénéficier par exemple de 1 à 3 macarons Michelin pour le restaurant, qui peuvent profiter à l’hôtel s’il existe. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 3/10 • Les (peut-être) fausses bonnes idées : • Designer connu : faire décorer son hôtel par un designer à la mode et très connu peut être valorisant (surtout au lancement de l’hôtel). Mais, l’effet attractif sera souvent de courte durée passé le phénomène de curiosité. D’autant plus si l’hôtel n’a pas été bien conçu et n’est pas bien exploité (ne respectant pas les conseils ci-dessus). Un décorateur à forte notoriété coûtera souvent très cher et rien ne garantit qu’il ne commettra pas des erreurs de conception qui augmenteront à terme la facture et l’insatisfaction des clients et/ou du personnel. • Les trophées, labels, panonceaux de guides et awards : les clients d’hôtels n’en connaissent pour ainsi dire aucun. Cela ne rapporte rien commercialement sinon à se faire plaisir à fond perdu. En revanche, les notations et avis des clients sur les sites et plateformes de réservations sont pris en compte par près de 80 % des voyageurs, qui les jugent crédibles. • Les étoiles : avec l’avènement d’Internet et le poids qu’il a pris pour la recherche d’un hébergement, les clients d’hôtels ne tiennent presque plus compte des étoiles (seulement 16 %, 8 % des seniors) dans la recherche d’un hébergement. D’autant qu’elles ne sont pas fiables et n’apportent aucune promesse de qualité, ni d’indication de prix. Les étoiles ne sont pas non plus en harmonie avec les avis des clients déposés sur les sites d’e-réputation. Se faire classer ou pas, ne changera pas grand chose dans le succès d’un hôtel. C’est en tout cas secondaire. C’est le prix qui donne à présent une idée de la gamme des hôtels. • Adjoindre un Spa : pourquoi pas, notamment dans l’hôtellerie de luxe. Mais, il coûtera cher, il devra être d’une taille significative et pour se rentabiliser, il devra trouver une clientèle locale extérieure, car avec les clients hébergés c’est souvent le désert. Mark Watkins

CES STARS QUI INVESTISSENT DANS L’HÔTELLERIE C’est régulièrement que l’on découvre de nouvelles célébrités qui jettent leur dévolu sur l’hôtellerie. Certes, on ne les verra jamais derrière la réception d’un hôtel pour accueillir les clients. Mais, si elles n’y mettent pas juste de l’argent, quelquefois elles peuvent s’y intéresser jusqu’à donner leur avis sur la décoration et sur le concept. Voire jusqu’à bien faire savoir qu’elles sont derrière l’hôtel, ce qui est un gros atout commercial. Ces stars, forcément fortunées, cherchent à faire de bons placements. En tout cas elles l’espèrent, elles le croient, on le leur a dit. Les hôtels de luxe et haut de gamme vont généralement dans leurs préférences, question d’image et c’est bon pour recevoir les copains. On trouve également dans leur panier des resorts, voire même des résidences de tourisme. Désormais, il leur faut également être éco-hôtelier. Les hôtels qui bénéficient de leur attention se situent la plupart du temps dans des destinations prisées (pour la France : Courchevel, Saint-Tropez, Gordes, Paris…). VEDETTES & BUSINESSMEN Ces grands noms, très connus, sont acteurs, chanteurs, producteurs de TV, cinéastes, grands couturiers, footballeurs, rugbymen, champions de tennis ou d’autres disciplines sportives de haut niveau. Sans compter les capitaines d’industries ou patrons de multinationales, ou encore les princes du Golfe, qui dépensent sans compter. Donald Trump him-self possède une dizaine d’hôtels dans le monde, qui portent son nom. Côté artistes américains, on connaissait la passion pour l’hôtellerie de Robert de Niro, de Leonardo DiCaprio, de Michael Douglas et Catherine Zeta Jones, de Clint Eastwood, de Brad Pitt, de Robert Redford ou encore de Richard Gere (liste non exhaustive). Le cinéaste Francis Ford Coppola possède quant à lui 5 resorts. Côté sportifs, Rafaël Nadal vient de faire savoir sa décision de carrément créer une chaîne d’hôtels dès 2023 aux côtés du géant du tourisme espagnol, Melia. Cristiano Ronaldo est pour sa part propriétaire de deux boutique-hôtels au Portugal. En France aussi, le grand Monopoly se joue avec, entre autres, le producteur Stéphane Courbit (Courchevel, St-Tropez, Gordes, Versailles…), l’animateur Arthur (Paris), Patrick Bruel (L’Isle-sur-Sorgues) ou encore l’acteur Christophe Lambert (Beaune, Béziers, Paris…). Et ce ne sont que des exemples parmi des dizaines de ces néo-hôteliers. Avant eux, c’était le rugbyman Serge Blanco qui avait investi en Pays basque. Dernièrement, le basketteur Tony Parker a annoncé la création d’un complexe hôtelier et sportif dans le Vercors, qui fait cependant débat, pour ne pas dire polémique. Ils sont au bas mot une centaine de vedettes dans le monde à avoir acheté ou pris des parts dans un ou des hôtels ici ou là. LA MOTIVATION, FINANCIÈRE MAIS AUSSI DES COUPS DE CŒUR La plupart du temps, ces célébrités investissent aux côtés d’hommes d’affaires maîtrisant déjà l’hôtellerie — parfois moins que plus — ou de petits et plus rarement de grands groupes hôteliers. Il arrive qu’elles salarient des directeurs d’hôtels chevronnés, qui vont être au front. Il n’est évidemment pas question pour les peoples de gérer leur hôtel eux-mêmes. L’hôtellerie représente pour ces personnalités — qui paient beaucoup d’impôts — un investissement intéressant sur le plan fiscal. C’est également vu comme un placement (objectif de plus-value à terme) et une diversification parmi bien d’autres secteurs dans lesquels elles (dé)versent leur argent. Mais, il ne faut pas perdre de vue que certains peuvent tout simplement avoir eu des coups de cœur pour un ou des hôtels, comme l’actrice anglaise Elizabeth Hurley, qui s’est offert un petit hôtel de charme situé dans le quartier Knightsbridge au centre de Londres. Enfin, associer leur nom à un hôtel prestigieux n’est jamais pour leur déplaire et peut attirer des clients espérant croiser la star au bar de l’hôtel ou dans un couloir d’étage. On peut rêver. Cela rappelle la saga de la chaîne de restaurants à thème, Planet Hollywood, créée dans les années 1990 et à présent en déclin. L’enseigne s’appuyait sur la visite contractuelle de stars du cinéma et des sports pour s’assurer une exposition médiatique publicitaire. Les principaux co-investisseurs de l’enseigne étaient des méga acteurs du cinéma hollywoodien : Arnold Schwarzenegger, Demi Moore, Bruce Willis, Sylvester Stallone et Whoopi Goldberg.  Jolie vitrine ! Cela suffisait pour attirer les foules. CONTRAINTES ÉCONOMIQUES Si des projets hôteliers portés par ces célébrités sont parfois valorisants, notamment pour les destinations qu’elles choisissent, ils ne sont pas toujours montés avec prudence ou professionnalisme. Des hôtels de luxe ne se font pas forcément dans des marchés porteurs (lire notre dossier sur le sujet). Adjoindre le nom de la star pour capter l’attention pourra aider commercialement, mais cela ne sera pas suffisant sur le long terme. L’effet de nouveauté s’estompant vite. Sauf à savoir que la superstar se trouve régulièrement sur place, ce qui est rare… Sans dire que de facto les investissements pour ces hôtels généralement « premium » ou luxueux sont le plus souvent en gros surcoût et déraisonnables, par rapport à une modélisation économique hôtelière qui s’imposerait. Quand en plus le people investisseur n’y connaît rien en hôtellerie — activité complexe à exploiter —, son gestionnaire peut au pire le rouler, au mieux lui faire engager des dépenses très exagérées ou irréalistes (trop de personnel, services inutiles ou non rentables, non maîtrise des charges, équipement et concept trop coûteux, etc.). Par dessus le marché, il est courant que la célébrité confie la création de l’hôtel à un architecte vedette, dont la facture sera aussi lourde qu’un trophée des César ou des Victoires de la musique. Le retour sur investissement sera ainsi parfois difficile, sinon impossible à obtenir par manque de clients (marché insuffisant) et/ou par des charges — dont l’investissement — bien trop élevées. Si investir dans un hôtel peut être une bonne opportunité fiscalement pour des personnes très imposées, il faut quand même que l’affaire soit fatalement viable, et devienne profitable et pérenne au plan de l’exploitation. Certains s’en mordent les doigts de ne pas y avoir prêté attention. Mark Watkins

Hôtellerie : a-t-on encore besoin des labels de qualité ? Dans le tourisme et plus spécialement dans l’hôtellerie, on est encore fier de recevoir un label, quel qu’il soit — tel un diplôme —. Et d’arborer son panonceau avec le sourire du vainqueur, heureux d’un travail bien fait et d’une reconnaissance. Mais, il faut bien le dire, c’est de moins en moins vrai. Car non contents de ne pas être gratuits, les labels ne sont pour ainsi dire pas connus du public et peuvent difficilement aider à la commercialisation, dont on a tant besoin. Avec les sites des OTAs qui offrent d’autres garanties, et surtout avec les clients d’hôtels et voyageurs qui s’expriment abondamment sur Internet et y publient des photos, on peut se demander si labelliser a encore un sens. D’autant plus que la labellisation ne garantit en rien une hôtellerie de qualité. Quel est le principe ? Qu’on les appelle marque, homologation, qualification, label ou certification, toutes ces démarches s’appuient globalement selon un même principe : le respect de critères contenus dans des grilles, chartes ou référentiels. Ces critères — définis avec professionnalisme ou pas — sont en principe réunis pour correspondre à des promesses de qualité destinées au public et correspondent à des engagements des professionnels labellisés. Il existe des systèmes d’auto-évaluation, mais dans tous les cas, il s’en suit des audits réalisés par des cabinets privés, tous les 3 à 5 ans en moyenne, et selon les accommodations. Quand un quota de critères est satisfait, le professionnel volontaire, reçoit alors son attestation. Il pourra afficher le logo du label dans sa communication. • Combien existe-t-il de labels ou assimilés pour les hébergements touristiques ? Cela dépasse les 150 ! A côté des systèmes internationaux, européens ou français, cohabitent également des labels régionaux, voire locaux. Un véritable catalogue signalétique ! On peut schématiquement distinguer les qualifications par thèmes. Ils sont liés à des pratiques associées à des objectifs généraux ou à des utilisateurs. Par exemple, il en existe pour favoriser l’environnement ou le développement durable, l’accueil des personnes handicapées, l’accueil des randonneurs, cyclotouristes ou motards, l’accueil des familles, des gays (gay-friendly) ou encore des animaux de compagnie. Il y a aussi ceux qui tournent autour du patrimoine, de la culture, de la cuisine ou des produits locaux. La liste, déjà longue, des labels thématiques enfle année après année, pour devenir autant de niches, cherchant à trouver leur public et leur légitimité. Enfin, les autres sont ceux qui traitent de la qualité des offres et des services. • Qui les attribue ? Que l’on se comprenne bien, tous ces labels de qualité se donnent nécessairement des allures d’officialité et d’excellence. Il y a les labels sous l’égide de l’Etat, comme Qualité Tourisme, le classement hôtelier (les étoiles), Tourisme et Handicap (par délégation à une association et des partenaires) … et ceux lancés et promus par des associations, des guides ou des sociétés privées. Ces derniers ne sont pas fatalement moins sérieux et moins bien faits que les premiers. Et inversement. • Est-ce gratuit ? Quasiment jamais. Soit il faut régler des frais d’admission puis une cotisation / redevance, soit il est expliqué que c’est gratuit, mais qu’il faut payer (plus ou moins cher) l’audit réalisé par un cabinet privé. Ce qui fait dire à beaucoup de personnes qu’il ne leur paraît pas normal de « devoir payer pour prouver que l’on est bon et pour rendre service à une destination touristique ». Ceux qui font des efforts se sentent ainsi pénalisés par rapport à ceux qui ne souhaitent pas les faire ; sur ce registre en tout cas. • Ces labels de qualité sont-ils de qualité ? Parfois oui, parfois pas toujours et même parfois pas du tout. Dans le pire des cas, on peut leur reprocher beaucoup de choses, dont de ne pas correspondre aux vraies attentes des publics (touristes, voyageurs, clients, hôtes) pour qui ils sont en principe faits. Si c’est moins vrai pour des labels très techniques comme l’Ecolabel européen ou Tourisme et Handicap — mais il en existe beaucoup d’autres qui sont estimables —, l’à-peu-près l’est davantage pour tous ceux qui tournent autour de la qualité de services ou de produits. Plus généralement, certains labels sont remarquables par le niveau élevé de normes qu’ils imposent. Les autres peuvent presque prêter à rire par leur côté infantilisant (distribution de bons points) et le minimalisme dans leurs exigences. • Que dire des grilles de critères ? L’on a souvent vu depuis ces dix dernières années une énorme inflation dans le volume de critères inscrits dans les labels de qualité. Il en va ainsi de Qualité Tourisme ou du classement hôtelier qui imposent à présent plus de 200 à 300 questions dans leurs référentiels. Mais comme souvent, on veut faire croire que le gros volume d’items vérifiés suppose davantage de qualité à la sortie. Alors que les critères, même démultipliés, restent souvent élémentaires et banals dans leur contenu, sans valeur ajoutée. Ils ne traduisent pas forcément des établissements qui plairont à la clientèle, ni strictement de qualité. S’il y a encore des labels liés aux services qui sont déconnectés de ce que souhaite le public, d’autres se sont améliorés sur ce plan. Enfin, beaucoup de systèmes proposent de rattraper des points perdus dans les critères obligatoires non satisfaits par le truchement de points repêchés dans une liste d’éléments facultatifs. C’est un peu comme si une chaussette manquante pouvait être remplacée par une chemise… Le problème le plus courant est qu’à trop demander aux professionnels, ils en deviennent peu nombreux à s’abonner à ces labels et qualifications — voir plus loin. Donc, on exige moins et cela permet de recruter au chalut. Souvent. Les promoteurs de ces labels ont parfois choisi entre perdre leur crédibilité en ayant peu d’adhérents ou la perdre en imposant des critères au ras des pâquerettes pour pouvoir recruter le plus d’affiliés possible. • Mais, il y a quand même des audits… donc ? Quand ils existent, les audits sont effectués par des cabinets privés, plus ou moins référencés selon les labels. Il y a les audits où les vérificateurs préviennent de leur arrivée. Ce n’est pas un problème lorsqu’il s’agit de labels très techniques, comme l’Ecolabel, par exemple. Mais, c’est davantage ennuyeux lorsqu’il faut mesurer la qualité de prestations servies à la clientèle. Dans ce cas, c’est une visite-mystère qui convient (le professionnel n’est pas prévenu de la venue du vérificateur qui consomme les prestations comme le ferait un client lambda, avant de se dévoiler). Ainsi, pour le classement hôtelier, c’est seulement en 4 et 5 étoiles que l’on a instauré une visite-mystère, c’est à dire dans 2 hôtels sur 10. Pour les autres, c’est une visite où le vérificateur est annoncé. De quoi bien se préparer et ne montrer que ce qu’on veut bien montrer. Comment alors savoir ce que vaut un hôtel sans y dormir ? Comment se rendre compte s’il y a de l’eau chaude, du Wifi en abondance, une température agréable, du silence à toute heure, si l’on n’y séjourne pas ? Surtout avec un audit tous les 3 à 5 ans… Et quand il y a visite-mystère, en quoi le visiteur-mystère, qui voyage seul, est-il représentatif de la demande hôtelière élargie, qui peut se composer de familles avec enfants, de couples, de séniors, d’étrangers, de personnes en plus longs séjours, etc. Comment peut-il savoir ce qu’attendent les vrais clients et quels sont leurs comportements d’achat ? Comment en ne logeant incognito que dans une chambre peut-il se rendre compte comment est le reste de l’hôtel en situation d’usage ? Enfin, outre les conflits d’intérêts qui sont très courants parmi les vérificateurs, on peut se demander si le fait qu’un professionnel du tourisme choisisse et paie un cabinet d’audit lié aux labels est normal, garantit l’impartialité et est sans risque de complaisance. • Est-ce que les labels ont du succès auprès des hôteliers ? Pas vraiment. On se souvient de l’échec d’Hotelcert, qui n’est pas parvenu à convaincre les hôteliers, malgré des qualités dans ses procédures. Le classement hôtelier, réformé en 2009 et corrigé en 2016 et en 2022 fédère de moins en moins d’hôteliers. Le nombre d’étoilés fond comme cire au four : il n’y en a plus que 11.921 en 2023 (soit 70 % des hôtels en France) contre 17.700 en 2009. Sur près de 17.000 hôtels en France (voir notre panorama de l’hôtellerie), Tourisme et Handicap ne regroupe qu’environ 1.000 hôtels, l’Ecolabel à peine près de 350 hébergements et Clef Verte près de 400 adresses. Quant à Qualité Tourisme, fortement poussé par l’Etat et ses nombreux partenaires, on n’y compte que 940 bénéficiaires hôteliers-restaurateurs de la marque (2020), soit près de 5 % des hôtels en France. Et encore, dans ce lot, une grande partie sont des hôtels faisant partie des partenaires de Qualité Tourisme (têtes de réseaux, chaînes hôtelières…), dont les affiliés peuvent recevoir presque automatiquement le label, sans même y penser. Pourquoi tant de labels de toute sorte pour si peu de professionnels qui y adhèrent ? • Est-ce un mérite ? Certains labels contiennent des impératifs très poussés, qui demandent du savoir-faire et parfois de lourds investissements, notamment ceux qui touchent l’environnement et le développement durable. Il est clair que de passer l’examen est alors méritoire. Mais, la majorité ne sont pas dans ce cas et on a envie de les considérer comme des médailles en chocolat. • Est-ce au moins le succès auprès des clients ? Pas davantage qu’auprès des professionnels ; ceci expliquant cela. C’est bien simple, les voyageurs ne connaissent pas les labels. Nos derniers sondages auprès des clientèles hôtelières françaises et européennes confirment que si 28 % des clients d’hôtels français et étrangers déclarent « connaître » des labels ou certifications propres à l’hôtellerie, pratiquement aucune personne ne sait spontanément en citer un seul… Pire que cela, 92 % ne peuvent citer un seul label écologique. En les assistant (en proposant des noms), l’Ecolabel européen est « reconnu » par 23,3 % des clients d’hôtels (mais il fonctionne également dans d’autres secteurs d’activité), la certification Iso 9001 par 17,6 %, Clef verte par 10,7 % et le label Qualité Tourisme par seulement 9,4 %. Ce dernier existe pourtant depuis 2005. En somme, ils ont tous un score de notoriété lacunaire. Plus gênant encore, seulement 10,5 % des personnes sondées pensent pouvoir dire ce que ces labels ou certifications comprennent comme obligations et critères pour les hôteliers. Mais dans les faits, si l’on veut en savoir plus, cela reste extrêmement flou et approximatif quand ils en parlent. Enfin, à peine 4,9 % des voyageurs pourraient plus ou moins dire qui attribue ces labels. Et encore, c’est souvent en se trompant. Pire encore, quand les rares consommateurs connaissent effectivement des labels hôteliers, ils sont encore moins nombreux à les prendre en considération. Ainsi pour le classement hôtelier, ils sont seulement 16 % (8 % des séniors) à tenir compte des étoiles au moment de rechercher un hôtel où séjourner. Ils étaient 64 % en 2009. Pour les professionnels qui croyaient trouver un surplus de clientèle en adhérant à un ou des labels de qualité, ils en seront pour leurs frais. Car les voyageurs rappellent qu’ils ont des critères personnels pour organiser leurs voyages, dont les labels ne font pas partie et qui, du coup, ne les influencent pas. En résumé, ces labels sont-ils crédibles, utiles et profitables ? Si c’est pour afficher des panonceaux sur sa devanture, coller des logos sur son site et attendre des félicitations, pourquoi pas. La fameuse quête de reconnaissance… Mais cela reste superficiel. Et, il faut bien le dire, plus personne n’est impressionné par ces labels, marques, certifications et autres qualifications. D’autant qu’on ne sait pas à quoi ils correspondent. Trop de labels sans notoriété et flous tuent les labels. Quand ces derniers sont attachés à réunir des engagements techniques et pratiques, la question se pose moins. Ils pourraient être profitables, tels les labels écologiques qui, appliqués, peuvent permettre de réaliser de nombreuses économies d’eau, énergie et autres. Même s’il peut y avoir de sérieux investissements préalables à faire. Mais quand ils concernent la mesure de la qualité de services et d’offres, ils ne sont plus du tout crédibles. – Que représente une visite-mystère ou juste une simple visite, organisée tous les 3 à 5 ans, face à l’immensité et à la diversité de la clientèle qui passe dans les hôtels ? – Les grilles de critères ont-elles encore une valeur : minimalistes dans leurs exigences, trop basiques pour être justes, mesurés sur un espace-temps court ? – Que dire des critères souvent interprétables par les professionnels comme par les vérificateurs, impossibles à mesurer ou encore en désharmonie avec les attentes des clientèles ? • « Oubli » des consommateurs… Comment ces labels de qualité peuvent-ils être considérés comme recevables sans les croiser avec les centaines à milliers de commentaires et de photos sur plusieurs années, publiés par de vrais clients, dont chaque établissement hôtelier peut faire l’objet sur les sites d’avis en ligne ? Il y a de nombreux hôtels fraîchement classés ou venant de recevoir l’estampille Qualité Tourisme ou autre marque, qui ne sont pas aussi au top que ces labels voudraient le faire croire, à en lire ce qu’en disent les voyageurs et les notations sur les sites d’avis en ligne. C’est ce qui compte le plus. En bref, s’il s’agit d’attendre un avantage commercial grâce à ces labels, cela peut être — modérément — possible pour les qualifications techniques et très ciblées, et les services qui vont avec : accueil des cyclotouristes, des motards, des personnes avec un handicap, des adeptes de l’écologie, etc. Mais cela n’est plus valable pour les labels de qualité qui sont désormais obsolètes face à Internet et à ses moyens d’informations. Déjà qu’ils ne sont pas connus du public, par défaut de crédibilité et surtout de communication / promotion. Ces outils peuvent en revanche encore servir dans le management pour mobiliser le personnel autour d’objectifs basiques et élémentaires. Et si recevoir un regard extérieur sur sa prestation peut être indispensable pour des hôteliers — mais les clients ne le font-ils pas déjà en s’exprimant massivement ? —, dans ce cas pourquoi payer des auditeurs et ne pas simplement utiliser les référentiels téléchargeables, si on les trouve utile ? Quant à vouloir se distinguer et montrer que son hôtel est conduit par des professionnels, cela peut se voir facilement et attirer des clients via l’e-réputation, sans avoir besoin de demander un label quelconque, des étoiles ou une distinction, dont personne ne tiendra compte. Mark Watkins

L’évolution du marché de la thalassothérapie en France La France, berceau de la thalassothérapie, se positionne toujours comme le leader mondial en ce domaine avec une cinquantaine de centres. Ils sont implantés sur les 3 façades littorales, majoritairement sur la côte Atlantique, notamment la Nouvelle-Aquitaine et la Bretagne, ainsi que sur la Manche. 3 groupes leaders concentrent plus de 40 % du marché : Thalassa (du groupe Accor, 7 adresses), Thalazur avec 9 établissements et Relais Thalasso (4 centres). Cette offre se restructure avec de nombreuses rénovations / modernisations lancées depuis ces dernières années, certains établissements ayant profité récemment de la période troublée de la crise sanitaire pour développer de nouvelles offres ou revoir leurs installations. Il faut dire qu’un vieillissement du parc était patent. De quoi faire fuir bon nombre de clients. Parmi les plus récentes évolutions, on peut citer : le Touquet rouvert fin 2019 après 1 an et demi de rénovation complète du centre de thalasso et des 2 hôtels Ibis et Novotel, le Relais Thalasso de Bénodet rouvert en 2019 également, la rénovation et le nouveau concept de la Thalasso & Spa Barrière La Baule qui s’est notamment orientée sur la médecine esthétique, la métamorphose de Thalazur Saint-Jean-de-Luz en 2021 qui a fait appel à l’architecte d’intérieur Jean-Philippe Nuel pour la décoration et a fait le choix d’une ambiance dans l’esprit années 1930. Le chef basque Nicolas Borteyru est désormais aux manettes des 2 restaurants, la réhabilitation complète du Relais Thalasso Île-de-Ré Hôtel Atalante en 2021 qui s’est inscrit dans une démarche de développement durable et de respect de la nature, la thalasso Roz marine à Perros-Guirec qui rouvre en mars 2023 après 1 an et demi de travaux, Auxquels s’ajoutent quelques projets, notamment : L’hôtel thalasso et spa Emeria de Dinard qui devait fermer d’octobre 2022 à avril 2023 pour un chantier de grande ampleur ; mais, le projet va s’étaler davantage dans le temps faute d’entreprises qui puissent s’engager sur des tarifs et sur l’approvisionnement des matériaux. Une première phase de rénovation de 100 clés est d’ores et déjà engagée. Thalazur prévoit une rénovation intégrale de la thalasso de Carnac : le centre lui-même, mais aussi les restaurants, l’hôtel, le spa. Les dates ne sont pas encore fixées. UN DÉVELOPPEMENT EN STAND-BY En revanche, le développement de nouveaux établissements est plus mou. Le projet de thalassothérapie à Boulogne-sur-Mer n’a toujours pas vu le jour, tandis que ceux de Saint-Hilaire-de-Riez, Villefranche-sur-Mer ou Berck semblent abandonnés. La crise sanitaire est notamment passée par là. Il est également vrai qu’il n’est pas facile de trouver des sites qui soient encore disponibles en front de mer — dans le respect de la Loi Littorale —, qui ne fassent pas l’objet d’une levée de boucliers par les associations locales et les écologistes, et qui satisfassent aux exigences d’exploitation d’une thalassothérapie. UNE REPRISE VITAMINÉE DE LA DEMANDE Après 2 années en berne, liées à la pandémie de Covid, l’activité est repartie à la hausse en 2022 et renoue, voire dépasse les performances enregistrées en 2019 (avant Covid). Sur la période de janvier à septembre (données non disponibles au moment de la rédaction de cet article pour les mois d’octobre et de novembre de forte activité pour les centres de thalassothérapie), le nombre moyen de curistes par établissement aurait progressé de 11 % entre 2019 et 2022 (passant de 7.421 à 8.260) et le nombre moyen de soins par établissement de +4 % (de 54.467 en 2019 à 56.751 en 2022). Pour autant, le marché de la thalassothérapie reste modeste. Avec un CA annuel d’environ 100 millions d’euros pour un peu plus d’1 million de journées-cure en 2019 (année complète de référence), il est arrivé à maturité depuis un moment déjà. Sans nouvelle création, il semble avoir du mal à se renouveler et à trouver une nouvelle jeunesse, avec de nouvelles clientèles. La demande tend même à décroître sur une échelle de temps plus longue : le CA moyen par établissement aurait régressé, passant de 3,3 millions d’Euros en 2017 à moins de 2 millions en 2019. Par ailleurs, on observe de fortes inégalités régionales : avec un CA moyen par établissement qui passe de moins d’1 million (en 2019) dans les centres de la Méditerranée à 2,6 millions sur la Manche et Nord Bretagne, soit respectivement 157 € et 202 € de CA par curiste. Se pose alors, pour certains établissements, la question de la rentabilité quand on sait que les charges sont élevées et amenées à gonfler, notamment en personnel ( > 50 % du CA) et en énergie, mais aussi en entretien (pompage, stockage, filtration, distribution de l’eau de mer et entretien des équipements), sans compter l’amortissement de l’investissement et des rénovations / modernisation. Autre difficulté déjà ancienne : plus de 90 % de la clientèle des centres de thalasso en France est française. Se renouveler avec une clientèle étrangère, plus dépensière, est un problème de longue date qui reste un échec pour la plupart des instituts. UNE THALASSO QUI CHERCHE À S’ADAPTER AUX ASPIRATIONS NOUVELLES Pour autant, la thalassothérapie s’inscrit toujours dans une tendance forte d’attraction pour le bien-être et la préservation du capital santé. Cette aspiration non seulement s’observe depuis plusieurs années et se généralise, mais s’est renforcée avec la pandémie de Covid 19 qui a eu des conséquences lourdes sur la santé physique et psychique : prise de poids, humeur dépressive, horloge biologique bousculée, trouble du sommeil, burn-out… Avec le télétravail qui se banalise, les cols blancs souffrent en plus de l’isolement, qui peut jouer sur le moral et la vitalité. Les clientèles classiques de la thalassothérapie ont évolué. Le marché s’est adapté — depuis déjà pas mal d’années — via notamment une stratégie de diversification de l’offre, du curatif vers le préventif, des séjours à nouveau plus longs avec une augmentation des cures de 6 jours qui tendaient à être boudées, et une prise en charge globale du client (approche holistique) au travers de : La diversité des programmes : séjours thématisés autour de la gestion du stress, la diététique, la remise en forme physique, le sport… Des techniques de soins innovants : la cryothérapie, par exemple, qui était réservée aux sportifs et à quelques malades, s’est peu à peu installée dans les centres de thalassothérapie. Si Alliance Pornic a été le premier à s’équiper, la cryothérapie est devenue un classique. Plus récemment, on parle d’épigénétique, microbiote intestinal, bilan physiologique complet… Ainsi, par exemple, Thalazur a fait de l’épigénétique – discipline qui prend en compte l’impact de l’environnement et de nos modes de vie sur l’expression de notre patrimoine génétique – un axe stratégique pour l’ensemble du groupe. Ses sites vont proposer chacun en fonction de leur spécificité et de leurs compétences, une cure « bien-être » construite autour de soins et d’activités intégrant cette dimension. Autre exemple chez Relais Thalasso, la cure 6 jours Thalavie est un programme visant à retrouver de l’énergie et de la vitalité via des soins, des activités physiques et des rendez-vous avec des experts (diététiciens, nutritionnistes, médecins). La prise en compte de la nutrition avec, par exemple, le récent protocole « Bilan Nutrition Santé » des Thermes Marins de Saint-Malo qui permet d’effectuer un bilan métabolique nutritionnel et physique complet en fonction de la situation de chacun. Des activités variées qui complètent l’offre de soins : méditation, marche et alimentation de pleine conscience, hypnose, sophrologie, détox et antistress, yoga et ayurvéda, gym tao, luminothérapie, réflexologie plantaire, aquabike, aquarelaxation… Une personnalisation des séjours : choix des soins et activités « à la carte », questionnaire à compléter en amont du séjour pour préparer un bilan de santé complet, suivi individuel, adaptation des repas… L’adjonction de soins esthétiques : la plupart des centres de thalassothérapie sont équipés d’un spa et de cabines d’esthétique. = > L’objectif est de reprendre sa santé en main au-delà même de son séjour en thalassothérapie. LES NOUVEAUX DÉFIS DE LA THALASSOTHÉRAPIE C’est un secteur qui, depuis le début du siècle, a fait face à de nombreux défis, dont le déremboursement des séjours de thalassothérapie par la sécurité sociale, le développement de la concurrence sur le pourtour méditerranéen et en particulier dans les Pays du Maghreb, le développement exponentiel des centres de balnéothérapie et des spas hôteliers, le vieillissement de la clientèle, etc. Il se trouve à nouveau en présence de nouveaux enjeux : • Le déficit de personnel : la thalassothérapie qui était relativement plus épargnée que l’hôtellerie-restauration sur les problèmes de recrutement, rencontre aujourd’hui les mêmes difficultés, notamment sur le personnel spécialisé en soins esthétiques qui doit détenir un diplôme. Pour attirer du personnel, les thalassothérapies misent sur une amélioration les conditions de travail (plus de coupure, planning très en amont, 2 jours de repos consécutifs…) et une révision des salaires à la hausse. « L’employeur doit devenir séduisant » d’après Serge Fourcade de Thalazur. • Le changement climatique et les préoccupations grandissantes pour l’environnement dans une filière particulièrement énergivore. Outre le développement d’une démarche éco-responsable dans la gestion du site et le choix des produits, une réflexion est nécessairement entreprise à chaque programme de rénovation des établissements pour les rendre plus vertueux tels que la récupération des calories pour chauffer l’eau, la filtration et le rejet des eaux, etc. Le Relais Thalasso Île-de-Ré, par exemple, a poussé loin la réflexion lors de sa dernière rénovation à travers son programme MER’SEA qui vise l’objectif de consommer moins d’énergie et produire moins de déchet. Il est l’établissement pilote du groupe sur ce sujet. Perrine Edelman UNE UTILISATION AU DÉPART MÉDICALE • En 1847, à Sète, Mademoiselle Hirsch crée le premier établissement combinant le traitement par l’eau de mer et la cure héliomarine. • 1860 marque l’apparition du sanatorium marin, ancêtre de nos Centres de Rééducation en milieu marin qui ancre, à la fin du XIXe, la notion de bain de mer thérapeutique. Un an plus tard, le premier hôpital marin est crée à Berck-sur-Mer par les Drs Lhoste et Perrochaud. • L’année 1865, donne toute sa dimension aux bains de mer car le Docteur La Bonnardière invente le mot « thalassothérapie » à partir des mots grec « thalassa, » la mer et « therapeia », le soin. Dès lors, la thalassothérapie prônera non seulement l’utilisation de l’eau de mer non traitée, mais aussi des algues, du sable et du climat marin. Dans cette lignée, en 1866, le biologiste René Quinton démontre la similitude entre le plasma et l’eau de mer et publiera en 1904 un ouvrage essentiel dans l’histoire des bains de mer : « L’eau de mer, milieu organique ». • En 1899, le Docteur Bagot cherche un terrain pour créer un « institut marin » ; c’est à Roscoff, précisément, pour le cadre, la qualité de l’air et de l’eau qu’il choisit de construire le premier centre de thalassothérapie. • C’est en 1964, que le cycliste Louison Bobet décide de développer l’activité thalassothérapie en France en ouvrant l’institut de Quiberon, établissement précurseur de la thalassothérapie moderne. Source France-Thalasso.

TOUT SUR LES CHAÎNES HÔTELIÈRES … OU PRESQUE Depuis notre création en 1991, comme spécialistes de l’hôtellerie, nous nous intéressons évidemment constamment aux chaînes hôtelières et à leur évolution. Nous avons publié bon nombre d’études et d’analyses sur ces réseaux intégrés et volontaires, dont vous trouverez ci-après les plus récentes. Elles sont concentrées ici pour être plus pratiques à trouver. Ces sujets intéresseront les franchisés et affiliés à des chaînes volontaires, les hôteliers indépendants qui pourraient être intéressés à rejoindre un réseau ou encore les investisseurs. SUJETS — cliquer sur les liens : • PANORAMA SUR LES CHAÎNES HÔTELIÈRES INTÉGRÉES : un recensement et une analyse de leurs caractéristiques et des tendances d’évolution. • PANORAMA SUR LES CHAÎNES HÔTELIÈRES VOLONTAIRES : ont-elles encore du succès auprès des hôteliers indépendants, comment se développent-elles, quelle est leur problématique, etc. ? • PANORAMA DE L’HÔTELLERIE EN FRANCE : on y parle du poids des chaînes hôtelières intégrées comme volontaires par rapport à l’ensemble du parc hôtelier français. • LA NOTORIÉTÉ DES CHAÎNES HÔTELIÈRES : la notoriété quand elle est forte aide à vendre. Quelle est la place des principales enseignes présentes en France ? On vous le dit à partir de notre sondage régulier réalisé auprès des clients d’hôtels européens. • LES NOUVELLES CHAÎNES HÔTELIÈRES : C’est quoi ce jaillissement de nouvelles chaînes hôtelières inconnues… et qui risquent de le rester ou est-il bon de créer tous azimuts de nouvelles marques ? • LA DÉCEVANTE E-RÉPUTATION DES GRANDES CHAÎNES HÔTELIÈRES INTÉGRÉES. Nous avons analysé l’e-réputation de plus de 2.500 hôtels en France inscrits dans ces réseaux. Et ce n’est pas forcément brillant. • FAUT-IL ENCORE S’AFFILIER À UNE CHAINE HÔTELIÈRE ? Avec l’avènement des puissantes OTAs (Booking, Expédia, etc.) et les moyens colossaux qu’elles investissent dans leur marketing, les chaînes sont-elles encore capables de rivaliser et convaincre les investisseurs et affiliés d’être une bonne solution commerciale ? • 15 IDÉES REÇUES SUR LES CHAÎNES HÔTELIÈRES INTÉGRÉES : entre les annonces d’autosatisfaction des groupes hôteliers, les plateformes de réservations concurrentes et une époque qui a changé, il était utile de passer en revue ce qu’on croit encore sur les chaînes, ce qui est juste de ce qui est inexact. • S’AFFILIER À UNE CHAÎNE HÔTELIÈRE : INTÉRÊT ET MODE D’EMPLOI : nous expliquons la différence entre chaînes volontaires et chaînes intégrées, comment elles fonctionnent, ce qu’il faut regarder en tant qu’hôtelier avant de s’engager et tout un tas d’autres choses utiles pour s’informer. • LA RÉSERVATION DANS LES HÔTELS, DONT LES CHAÎNES : notre dernier sondage explique par quels moyens les clients d’hôtels européens réservent leurs séjours et quelle est la place des chaînes. • VERS LA FIN DE LA STANDARDISATION HÔTELIÈRE : ce sujet concerne en premier les chaînes hôtelières intégrées, dont la spécialité a été longtemps de proposer des offres uniformisées et standardisées. Qu’en est-il aujourd’hui ?

LE MARCHÉ DES MARIAGES, INTÉRESSANT ! De nombreux lieux réceptifs et prestataires se sont spécialisés dans l’accueil des mariages. Et le cercle s’élargit : hôtels, châteaux, bateaux, restaurants, demeures de caractère, salles de réceptions, salles des fêtes… L’intérêt de ce marché est facile à cerner pour les exploitants de sites. Il représente un chiffre d’affaires souvent volumineux : location d’espaces, repas, chambres… auxquels s’ajoute toute une ribambelle de prestations périphériques et de sous-traitance sur lesquelles il est possible d’être commissionné : traiteur (s’il n’y a pas de restaurant sur place), fleuriste, orchestre, animations, etc. • UNE DEMANDE QUI REPREND AVEC SURPRISE : près de 244.000 mariages ont été enregistrés en France en 2022, contre 227.000 en 2019, millésime le plus mou depuis une vingtaine d’années. Sans savoir si cette reprise sera durable, on a pu constater jusqu’ici une tendance à la baisse depuis plusieurs années (voir graphique). Nous sommes loin de l’emblématique pic de l’an 2000 où plus de 300.000 unions furent célébrées. Plus globalement, la nuptialité est en forte diminution depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale : en 1946, on avait compté un record de plus de 517.000 mariages. En 1972, c’était plus de 416.000 unions qui avaient été célébrées. Le taux de nuptialité en 2019 était de 3,4 mariages pour 1.000 habitants au plan national. Plusieurs facteurs sont en cause : législatif (PACS — + 750 % en 15 ans —, loi sur la succession, moins d’avantages fiscaux à être mariés…), démographique, socioculturel (recul de la religion, vieillissement de la population, meilleure acceptation des couples non mariés avec enfants…), etc. Le nombre de mariages tend donc à reculer dans la société française en même temps que sa sacralisation et sa force symbolique se fendillent. • MARIAGES POUR TOUS : le texte de loi sur l’ouverture du mariage aux couples de même sexe a été adopté à l’Assemblée nationale en février 2013. Cela a représenté en 2018, par exemple, 6.236 mariages entre femmes et 6.536 mariages entre hommes, soit 6 % du volume global d’unions officialisées devant le maire. • BUDGETS & TAILLES DES RÉCEPTIONS : en 2016, les Français ont dépensé en moyenne 8.820 € pour un mariage comptant 67 convives, avec en général 7.300 € déboursés pour 60 invités pour les foyers comptant moins de 2.000 € de revenus mensuels, et 10.300 € payés pour 74 convives pour les foyers comptant plus de 3.500 € de revenus mensuels. On observe également un budget moyen d’un peu moins de 16.400 € pour les mariages comptant environ 150 invités. Les cérémonies en région parisienne sont en moyenne 15 % plus onéreuses qu’en province. Pour un dîner assis comptez entre 70 et 150 € par personne, hors alcool. Évidement ces moyennes dépendent du type de repas et de lieu, du nombre de plats, de la région ou de la renommée du professionnel engagé. Un food truck, par exemple, de plus en plus à la mode, permettra d’organiser un dîner moins conventionnel pour un plus petit budget. Si la facture globale n’augmente pas depuis quelque temps, le coût moyen par invité a, lui, tendance à gonfler. Il est passé de près de 80 euros en moyenne au début des années 2000 à 110 / 120 euros aujourd’hui, inflation prise en compte. Mais dans le même temps, le nombre d’invités n’a cessé de reculer. « Les gens se marient à un âge de plus en plus avancé. Du coup, les mariés ont de plus en plus d’attentes sur la qualité (traiteur, vin, décoration, lieu) et invitent aussi moins de monde parce que ce sont eux qui le financent. Ils sont moins enjoints à inviter les amis des parents et la vieille arrière-grand-mère », explique un wedding planner. Parmi les postes les plus coûteux, 60 % des organisateurs parlent du repas (traiteur, pièce montée, etc.), suivi de très loin par le lieu du mariage ou la salle de réception (12 %), la lune de miel (8 %) et les vêtements (robe de mariée et costume) à 8 %. L’hébergement des invités est généralement à leur charge. Certains postes ont augmenté depuis ces dernières années comme le prix des salles et des traiteurs. Mais, d’autres ont tendance à baisser comme par exemple les robes de mariée, qui sont de plus en plus fabriquées en Chine et qui coûtaient plutôt 1500-2000 euros il y a 10 à 15 ans. On en trouve entre 200 et 500 € à présent, made in China. • CADEAUX AUX MARIÉS : selon un sondage, 81 % des invités optent pour la remise d’une enveloppe avec de l’argent liquide en guise de cadeau pour féliciter les mariés. Ils donnent en moyenne entre 70 et 130 euros. Plus les invités sont proches des mariés, plus ils donnent… • FORTE SAISONNALITÉ : 80 % des mariages se déroulent entre juin et septembre, essentiellement sur le temps des week-ends. • OFFRE ADDITIONNELLE : près de 40 % des mariages qui se déroulent un samedi prévoient également un brunch ou un repas le lendemain pour les participants qui restent. • TENDANCES : plusieurs grandes orientations se profilent depuis quelques années : des budgets de plus en plus serrés. Le prix est un élément central dans la sélection de sites. Parmi les budgets rognés, arrivent en tête les photos et vidéos par un professionnel (tout le monde est à présent « photographe » avec son smartphone…), l’hébergement des mariés (on invite également de moins en moins les invités qui paient alors leur logement eux-mêmes), les cadeaux aux invités, la décoration et le « mariage clé en main » avec recours à un organisateur (wedding planner). Sur le marché des mariages, les wedding planners sont toujours à la recherche de nouvelles salles / lieux pour pouvoir proposer une offre variée en fonction de la diversité des commanditaires (selon CSP, budget, nombre d’invités, types de prestations, durée…) et parce que la demande est très concentrée sur l’année (les week-ends de mai, juin, juillet et septembre, surtout) impliquant des problèmes de disponibilité. Enfin, plus qu’une mode, un phénomène : parlera-t-on bientôt de mariage responsable comme on parle de commerce équitable ? Appelé Green Wedding aux États-Unis et en Grande-Bretagne, le mariage écolo ou mariage bio arrivent en France, …par la petite porte, pour l’instant. Mais, il est de plus en plus fréquent qu’une exigence soit imposée à propos de l’origine des viandes, du poisson et des œufs utilisés pour les préparations, avec en toile de fond le soucis du bien-être animal. Exit alors le foie gras, le porc, le poisson d’élevage, le poulet et les œufs de batterie, etc. Mais, il est vrai que cette demande vient plutôt des familles aisées… • ÊTRE ORGANISÉ : recevoir des mariages n’est pas à la portée de n’importe quel prestataire et exploitant de lieux de réceptions. Il ne suffit pas d’avoir de l’espace ou de pouvoir louer un chapiteau. Il faut également un professionnalisme ajusté à ce type de prestation. Le lieu idéal, selon les budgets, est original, séduisant, dispose d’un parc ou jardin pour gambader et laisser les enfants sortir (mais avec un espace fermé et sans danger : plan d’eau trop proche, passages de voitures…) et d’un grand parking. Un espace pour danser compte sans être obligé de bouger les tables de la salle de banquet. • AVANTAGES pour les RÉCEPTIFS DE MARIAGES : Des chiffres d’affaires importants pour beaucoup de monde reçu en même temps. La possibilité de tout prévoir dans les achats de marchandises et de besoins en personnel : faible gaspillage et ratios de gestion maîtrisés. L’embauche d’extras (charges variables). Faire connaître son lieu aux invités qui pourraient revenir ou recommander le prestataire. Les réceptions et banquets de mariages sont très « Instagrammables ». Autant favoriser les photos à mettre sur les réseaux sociaux pour faire la promotion de son site. La location de chambres, si le site en propose. La sous-traitance de nombreuses prestations, donc des charges en moins …mais c’est du chiffre d’affaires qui s’échappe en même temps. La possibilité d’être commissionné par des sous-traitants : DJ, décorateur, traiteur, orchestre… pour apport d’affaires. Une clientèle complémentaire à celle qui vient durant les jours de semaines (affaires, séminaires…). • INCONVÉNIENTS ou CONTRAINTES : Accueillir des mariages représente une grande servitude, avec des horaires à rallonge et la nécessité d’une organisation quasi militaire. Le fait que la majorité des mariages se déroulent durant les week-ends en période printanière et estivale : c’est aux mêmes moments que la venue de la clientèle de loisirs, le cas échéant. Privatiser le lieu oblige à refuser d’autres clients. La cohabitation avec les autres clientèles est impossible (bruit, monde, va-et-vient, lumières…). Sauf à ce que le mariage puisse être mis très à l’écart, loin des autres. On peut rencontrer des problèmes avec le voisinage, si le lieu de réception est entouré de résidents. Il faut du matériel, un accès traiteur (le cas échéant) et des locaux de production (ou de réchauffage pour le traiteur) adaptés et du mobilier / vaisselle en grand volume (à stocker ensuite). On ne peut pas servir n’importe quelle cuisine, mais une offre faite pour être servie en banquet. Il faut parfois gendarmer les convives au bout de la nuit, une fois l’alcool passé par là et imposer un horaire limite dans les lieux. • COMBIEN COÛTE UN WEDDING PLANNER pour les mariés ? De plus en plus répandu le métier de wedding planner se développe activement et de nombreux couples choisissent de déléguer une partie de l’organisation de leur mariage à un professionnel. Combien ça coûte ? Comptez 150 € pour quelques heures de coaching, entre 800 et 1.500 € pour la coordination de la journée. Et entre 3.500 et 10.000 € pour l’organisation complète du mariage. • COMBIEN COÛTE UN DJ ? En fonction du professionnel, de sa réputation, du matériel qu’il mettra à disposition, de son expérience, du temps qu’il passera (pour sonoriser la cérémonie, le cocktail et/ou la soirée), s’il doit également prévoir des micros, gérer les animations des témoins ou amis, etc., comptez entre 850 et 2.500 € pour une prestation globale de qualité. Mark Watkins Les prix indiqués sont TTC  Sources : Insee, OpinionWay, Sofinscope, Mariages.net