Votre groupe connaît une forte dynamique en 2025. Quelles sont les grandes lignes de votre stratégie actuelle, en France comme à l’international ?
David Bremond : Nous avons deux projets hôteliers en cours à Biarritz : un établissement de 140 chambres en plein centre-ville, que nous développons avec la marque MGallery (Accor), et un autre à Anglet, Maison Chiberta, plus intime, avec 58 chambres. À cela s’ajoute un petit hôtel existant d’une vingtaine de chambres à Biarritz.
Parallèlement, nous déployons nos marques de restauration à l’échelle nationale et internationale, à commencer par Kinugawa. Nous avons récemment ouvert une adresse Kinugawa sous licence dans l’un des plus beaux hôtels de Dubaï. Ce premier pas sur un marché nous permet de tester le concept, de comprendre les attentes locales, puis, si ça fonctionne, de poursuivre le développement avec d’autres projets.
Nous restons agiles, en nous adaptant à chaque territoire, selon les opportunités. Nous opérons seuls ou en partenariat – avec des financiers, des hôteliers, ou des industriels – selon le format : franchise, licence simple, avec ou sans management. L’objectif, c’est de créer des relais de croissance sur des marchés identifiés, principalement haut de gamme.
En France, nous essayons de rester propriétaires de nos établissements. Nous venons d’ouvrir un Kinugawa au Sax, à Paris. À l’international, nous privilégions des marchés solides, à fort pouvoir d’achat, comme la Suisse ou les Émirats, où l’on retrouve notre clientèle habituelle de Courchevel, Saint-Tropez ou Paris. Nous ne recherchons pas le volume, mais la cohérence. Nous fonctionnons par opportunité.
Pourquoi la Côte basque reste-t-elle centrale dans votre stratégie ?
C’est un territoire historique pour nous. Nous avons toujours eu une maison familiale à Biarritz, ma sœur y vit, et nous y avions déjà deux restaurants. Il était donc logique de concentrer notre développement sur cette destination. Cela facilite les synergies, le back-office, et surtout le pilotage opérationnel. Nous tenons à garder cette proximité, à structurer notre croissance autour de pôles clairement identifiés.
L’ouverture prochaine du Talaia à Biarritz, en partenariat avec Accor, marque une nouvelle étape. Quels en sont les enjeux ?
C’est un projet de grande ampleur, avec 140 chambres. Pour ce type d’opération, l’apport d’un groupe comme Accor, notamment sur la commercialisation, est précieux. La marque MGallery nous permet de rester dans le haut de gamme tout en conservant une liberté sur l’identité du lieu.
Nous tenons à garder la main sur la décoration, le concept, la restauration. Ce sont des projets qui doivent nous ressembler. Sur des formats plus petits, nous opérons seuls. Mais sur des projets plus ambitieux, ce type de partenariat nous paraissait nécessaire dès lors que l’équilibre entre structuration et liberté créative est respecté.
Comment définiriez-vous l’ADN du groupe Annie Famose aujourd’hui ?
C’est un ADN familial, ancré dans le tourisme. Notre histoire commence avec la location de skis, dans des lieux de villégiature. Cette logique de destination est toujours présente.
Nous veillons à embarquer nos équipes dans cette dynamique, avec un fort attachement à la qualité, que ce soit dans le service, la gastronomie ou le design. Contrairement à d’autres groupes plus urbains, nous restons fidèles à cette approche loisir et vacances, qui nous différencie.
Avec plus de 45 établissements, comment garantissez-vous la cohérence de l’expérience client ?
Justement, en structurant notre développement par pôles de destination. Cela nous permet d’avoir des équipes dédiées sur chaque territoire, une gestion plus fluide et un suivi de la qualité plus précis. Nous voulons que nos clients retrouvent la même exigence d’un lieu à l’autre. Cette cohérence est essentielle, elle passe aussi par une croissance raisonnée.
Quels sont vos objectifs à moyen terme ?
Nous ouvrirons les deux hôtels de Biarritz à l’été 2025. D’ici là, un nouveau Kinugawa ouvrira à Saint-Barthélemy en fin d’année. D’autres projets sont à l’étude, notamment à Venise ou en Suisse. Nous discutons aussi avec des partenaires américains. Mais toujours avec la même logique : des territoires bien identifiés, une maîtrise de notre croissance et des projets qui nous ressemblent.
Vous dirigez l’entreprise avec votre sœur. Comment vous répartissez-vous ?
Nous pilotons à trois avec Annie Famose, notre mère, en fonction de notre situation géographique et de notre appétence. Et pour certaines marques comme Kinugawa, nous avançons avec nos partenaires comme Romain Costa. Ce fonctionnement à taille humaine est un vrai atout : il permet de rester réactifs, cohérents, et proches du terrain.
