Cet article a été écrit par Tom Travel. Cliquez ici pour lire l'article d'origine
Si vous êtes l'auteur de cet article, cliquez ici pour découvrir comment la republication de votre article améliore votre SEO et votre visibilité !
Le débat qui secoue la Silicon Valley autour du « Founder Mode » et du « Manager Mode » n’est pas seulement théorique : il reflète un enjeu concret pour de nombreux dirigeants. Ce sujet, popularisé le mois dernier par Paul Graham, s’est d’ailleurs invité dans mes discussions avec plusieurs leaders pendant l’IFTM. D’un côté, on exalte l’énergie du fondateur qui a su transformer une idée en succès fulgurant. De l’autre, on vante l’efficacité du « Manager Mode », capable d’apporter structure et cohérence dans une entreprise en expansion. Mais pourquoi faudrait-il choisir ? Et surtout, est-ce qu’il ne serait pas temps d’arrêter de chercher à opposer ces deux styles ?
Founder Mode : L’énergie créatrice, mais parfois déroutante
Le « Founder Mode » est souvent glorifié pour sa capacité à insuffler une vision forte et à innover rapidement, indispensable au démarrage d’une entreprise. Bryan Chesky, co-fondateur d’Airbnb, est un exemple marquant : après avoir essayé un style de gestion plus structuré en phase de croissance, il a récemment annoncé être revenu vers un « Founder Mode » plus créatif et agile, afin de renouer avec l’essence même de la vision qui a fait le succès d’Airbnb. Ce style de leadership, que l’on retrouve également chez des figures comme Elon Musk ou Jack Dorsey, peut permettre aux entreprises de rester innovantes et de se réinventer.
Mais à mesure que l’entreprise grandit, cette approche trouve ses limites. Les équipes, les investisseurs et les partenaires réclament de plus en plus de stabilité, de structure, d’autonomie, et des processus clairs. C’est là que le « Manager Mode » entre en jeu.
Manager Mode : Structurer sans étouffer la vision
Dans la phase de croissance, l’enjeu devient de mettre en place des processus efficaces et une organisation formelle. Des dirigeants comme Sundar Pichai (Google) ou Satya Nadella (Microsoft) illustrent bien ce style de leadership « Manager Mode » où la structure et l’efficacité sont au centre des préoccupations. Le passage à ce mode de gestion permet d’assurer une exécution régulière, la mise en place de KPIs clairs, et une plus grande confiance des parties prenantes. Mais attention, la transition vers le « Manager Mode » ne doit pas étouffer la vision initiale.
Lors de l’IFTM, plusieurs dirigeants partageaient leur réflexion sur ce sujet : comment continuer à innover et à insuffler l’énergie qui a permis de lancer leur entreprise, tout en répondant aux attentes croissantes de structure et d’efficacité au sein de leurs équipes ? C’est ici que les tensions entre les deux modes apparaissent.
Une évolution inévitable de la culture d’entreprise
Dans la pratique, une entreprise peut prospérer avec un CEO impliqué à tous les étages et aligné sur une culture forte. Cette implication garantit que la vision du fondateur reste ancrée dans le quotidien des équipes. Mais lorsque l’entreprise passe de 20 à 200 collaborateurs, les dynamiques changent. L’écosystème autour de l’entreprise – collaborateurs, investisseurs, cadres, partenaires, clients – peut évoluer vers une culture différente.
Certaines entreprises évoluent vers des cultures dites « claniques », où les relations humaines priment ; d’autres vers des modèles « mécaniques », où la rigueur et l’efficacité dominent. Airbnb, par exemple, a dû faire ce passage délicat d’une structure « clanique » à une organisation plus formelle, tandis que d’autres entreprises adoptent des modèles « transactionnels », axés sur la performance individuelle, ou encore des modèles « holocratiques », où les prises de décision sont partagées.
Comment combiner vision et structure ?
La question clé pour les fondateurs est donc : comment continuer à incarner cette vision audacieuse tout en apportant la structure nécessaire à la croissance ?
Je vois deux solutions :
- Accompagner le dirigeant dans l’adaptation de son style de leadership : Plutôt que d’imposer un « Manager Mode » complet au fondateur, il s’agit de lui offrir un accompagnement sur mesure, l’aidant à mieux comprendre les besoins d’une entreprise en croissance tout en respectant sa vision. C’est un processus d’apprentissage qui lui permet de déléguer, tout en restant proche de sa mission première.
- Nommer un directeur général (DG) : Une autre solution est de nommer un DG capable de faire le lien entre la vision du fondateur et les attentes des équipes. Ce modèle, utilisé par des entreprises comme Google avec Eric Schmidt, permet au fondateur de conserver son rôle de visionnaire tout en déléguant la gestion opérationnelle à un leader expérimenté.
D’autres alternatives ?
En complément de ces deux approches, il existe d’autres options pour combiner vision et structure :
- Créer un board de conseillers solides : Un groupe de conseillers externes peut offrir au fondateur une vision critique de ses décisions sans affecter sa capacité à innover. Cela crée un équilibre entre créativité et rigueur.
- Instaurer une culture de leadership partagé : En responsabilisant des leaders dans différents domaines, l’entreprise peut décentraliser les décisions et assurer une cohérence globale sans étouffer l’esprit du fondateur.
Allier vision et structure est une nécessité, pas un choix
Le vrai défi pour les fondateurs réside dans l’équilibre entre ces deux modes. S’ils ne peuvent pas se permettre de rester uniquement dans le « Founder Mode », ils ne doivent pas non plus se laisser enfermer dans une gestion purement managériale. Les entreprises qui réussissent sont celles qui savent marier la vision audacieuse de leur fondateur avec une structure solide, capable de soutenir leur croissance. Que ce soit par l’accompagnement du dirigeant ou la nomination d’un DG, l’important est de trouver un modèle qui permet à l’entreprise de naviguer entre ces deux approches.
Photo d’ouverture générée avec l’IA
Avec plus de 20 ans d’expérience internationale dans 8 pays, dont 16 ans dans le secteur de la tech et de la mobilité, Dimitri Tsygalnitzky est un coach d’équipe et de dirigeants. Passionné par la technologie et son impact sur les capacités humaines, Dimitri se concentre sur le développement de la maturité et de l’autonomie des équipes dans les entreprises à impact environnemental et social positif en Europe.
Toutes ses chroniques ici
