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À présent que nous en savons plus sur la demande dans le secteur hôtelier, et comment ou qui peut la générer, à nous de voir comment fonctionne la demande réelle de votre hôtel (Unconstrained Demand en anglais) et de quelle manière vous devez l’analyser.
Pour ce faire, nous allons explorer le concept du « biais du survivant », illustré par un exemple classique de la Seconde Guerre mondiale : les bombardiers des troupes alliées.
« Le biais du survivant » : voir au-delà du succès
Pendant la Seconde Guerre mondiale, le nombre élevé d’avions abattus au combat constituait un problème critique. La solution consistait à renforcer les zones les plus vulnérables des avions, afin d’augmenter leurs chances de survie. Pour ce faire, les analystes examinaient les impacts reçus par les bombardiers qui revenaient à la base.
À première vue, il semblerait que la chose la plus logique à faire soit de renforcer les zones les plus touchées. Cependant, Abraham Wald, un des analystes, s’était rendu compte d’une erreur essentielle : ces impacts représentaient les zones les moins critiques, car les avions endommagés à ces endroits réussissaient à revenir. Pour augmenter la capacité de survie, il était nécessaire de renforcer les zones qui ne présentaient pas d’impacts, car ce sont les dommages sur celles-ci qui avaient provoqué la chute des avions :
Ce raisonnement est un exemple classique du « biais du survivant », qui se produit lorsque seules les réussites sont prises en compte, sans tenir compte des échecs.
Application à l’analyse de la demande réelle dans les hôtels
Mais qu’est-ce que les bombardiers des troupes alliées de la Seconde Guerre mondiale ont à voir avec la demande de votre hôtel ? Plus que vous ne le pensez.
Dans le contexte de l’hôtellerie, le « biais du survivant » nous amène à ne considérer que les ventes réalisées (« succès »), sans prendre en compte les opportunités perdues (« impacts critiques »). Pour obtenir une image complète de la demande réelle de votre hôtel, vous devez analyser à la fois les succès et les opportunités manquées.
Voici donc les principaux KPI à prendre en compte pour calculer la demande réelle de votre hôtel (faites reluire votre BI, car vous en aurez besoin).
- Réservations générées : ce KPI reflète toutes les ventes consolidées de votre hôtel, ce qui fournit une image claire de ce que les clients achètent et quand ils l’achètent. Il équivaut à analyser les données sur la base des réussites (marquées en rouge sur notre avion).
Un bon rapport OTB (On The Books) nous donne une radiographie rapide de toutes les ventes que nous avons consolidées et des périodes où se concentre cette demande couronnée de succès.
- Annulations : bien qu’elles ne soient pas prises en compte dans la production finale, les annulations font partie de votre demande réelle et doivent être analysées en détail. Cela inclut les raisons des annulations afin de comprendre ce qui motive la perte de réservations et d’éviter de dupliquer les données dans les cas de nouvelles réservations. Cela nous aide également à détecter des modèles que vous pourrez anticiper.
- La demande sans achat : il s’agit de l’élément clé souvent négligé qui équivaut aux « impacts invisibles » sur le fuselage de l’avion (marqués en bleu) que vous devrez renforcer afin d’augmenter vos ventes au moindre coût.
Ce KPI est constitué de la somme de deux variables que vous devez prendre en compte :
- Demande satisfaite sans conversion : par exemple, un client qui visite votre site internet, trouve des disponibilités pour les dates qu’il recherche, mais décide de ne pas réserver parce que le prix lui semble élevé ou que les informations sur les conditions du séjour manquent de clarté. Cet indicateur vous permet d’identifier les problèmes liés à l’expérience client, tels que des prix élevés, un manque de confiance ou des informations insuffisantes sur l’offre, ainsi que les points de friction qui peuvent être résolus dans les cas où les clients n’ont pas acheté malgré la disponibilité.
- Demande non satisfaite : demandes non satisfaites en raison de restrictions, de limitations d’occupation ou d’un manque de disponibilité. Ce type de demande indique les domaines dans lesquels vous pouvez améliorer votre capacité à répondre. Par exemple, vous pouvez assouplir les restrictions de séjour ou ajuster la gestion de l’inventaire aux dates clés pour ne pas manquer des opportunités de vente.
La demande sans achat est essentielle, car elle reflète à la fois les inefficacités et les possibilités d’amélioration. Par exemple, une forte proportion de demande non satisfaite peut signaler la nécessité de revoir vos politiques de prix ou de disponibilité. De même, un faible taux de conversion en demande satisfaite peut indiquer que les clients trouvent des offres plus attrayantes chez les concurrents, ou que votre communication n’est pas assez efficace.
De plus, en quantifiant cette demande, vous pouvez calculer le coût d’opportunité associé. Il s’agit d’estimer les revenus potentiels qui n’ont pas été générés en raison de réservations non réalisées, en tenant compte de facteurs tels que le prix moyen et la capacité perdue au cours des périodes analysées. Cet exercice vous permet d’estimer les revenus potentiels que vous auriez pu générer si vous aviez converti ou capté cette demande, ce qui vous fournit une base pour prioriser les actions et les stratégies d’amélioration et obtenir un rendement plus élevé plus immédiatement.
En analysant ces KPI, vous obtiendrez une image complète de la demande réelle de votre hôtel, et par conséquent la possibilité de capitaliser davantage grâce à des actions qui dépendent exclusivement de vous.
Une fois que vous êtes en possession de toutes les données, comment renforcez-vous votre avion de la demande ? Vous devez, sans aucun doute, aborder les points suivants :
- Carte de la demande : créez un calendrier détaillé qui identifie les modèles cycliques, les pics, les creux et les périodes de très forte vente. Cette « carte » vous permettra d’anticiper, de planifier et d’aligner vos prix, vos restrictions et vos actions marketing sur la demande réelle, et non sur la demande apparente.
- Révision des restrictions et des tarifs : ajustez les séjours minimums et les restrictions pendant les périodes moins tendues, afin de capter la demande qui est en train de s’échapper. Vous pouvez également appliquer des augmentations de tarifs pour des séjours de courte durée à des dates clés, afin de maximiser la marge et d’éviter de saturer votre inventaire trop tôt.
- Optimisation de l’inventaire : si vous savez que la demande à court terme sera plus rentable plus tard, ne remplissez pas l’hôtel trop tôt avec des tarifs bas. Anticipez ces scénarios et réservez l’inventaire pour des segments dont la capacité de dépense est plus élevée, ou pour des dates confirmées à forte demande.
- Contrôle de la conversion : détectez les variations significatives de votre taux de conversion. Une hausse peut indiquer une opportunité que vous ne saisissez pas ; une baisse peut signaler un problème de prix, de disponibilité ou d’expérience utilisateur.
- Prix compétitifs : assurez-vous que votre canal direct n’est pas à la traîne par rapport aux autres canaux. Aujourd’hui plus que jamais, le client compare. Si votre prix direct n’est pas compétitif, vous perdrez des conversions.
- Contrôle des annulations : combinez des tarifs flexibles et non remboursables pour réduire les annulations. Vous pourrez ainsi équilibrer la nécessité d’offrir de la flexibilité sans négliger votre inventaire ou risquer de compromettre vos revenus.
- Campagnes tactiques au bon moment : lancez des actions promotionnelles ou des campagnes lorsque la demande est présente. Ne gaspillez pas les balles promotionnelles en période de faible demande ou avec des restrictions excessives.
Conclusion
Comprendre la demande réelle de votre hôtel ne se résume pas à compter les réservations consolidées. Il s’agit d’analyser la situation dans son ensemble : les succès, les échecs et les occasions manquées. Grâce à cette perspective globale, exempte de « biais du survivant », vous pourrez ajuster votre stratégie et maximiser les résultats sans avoir à investir davantage dans la visibilité ou le trafic.
Les hôtels ne génèrent pas la demande par eux-mêmes. Ils dépendent d’un écosystème touristique pour l’alimenter. La question clé est la suivante : tirez-vous le meilleur parti de la demande que vous avez déjà avant de chercher à en générer davantage ? L’analyse et l’optimisation de la demande sans achat peuvent faire toute la différence. Ajustez vos règles de distribution, affinez les prix et améliorez la gestion de l’inventaire et des restrictions. De cette manière, vous tirerez davantage de valeur de la demande existante, en augmentant les ventes et la rentabilité sans coûts supplémentaires.
Dans la troisième (et dernière) partie de cette série, nous examinerons où et contre qui la vente directe est en concurrence pour capitaliser sur toute la demande disponible.
