En tant que leaders dans le secteur de l’hôtellerie, nous sommes conditionnés à nous concentrer sur un ensemble spécifique d’indicateurs. Nous vivons et respirons le RevPAR, le taux d’occupation, l’ADR et les pourcentages de réservations directes. Ces chiffres constituent le fondement de notre contrôle opérationnel, et à juste titre. Le dernier podcast Insights m’a incité à réfléchir davantage aux données que nous négligeons souvent.
Mon invité était Carlos Cendra, associé au sein de la société d’analyse de données touristiques Mabrian Technologies. Notre discussion a porté sur l’intérêt stratégique de regarder au-delà des murs d’un hôtel pour s’intéresser aux tendances macroéconomiques qui façonnent l’ensemble de sa destination. Cela nous a rappelé avec force que, même si nous pouvons optimiser chaque mètre carré de nos propriétés, notre succès ultime dépend de forces qui échappent largement à notre contrôle. Le défi consiste donc à comprendre ces forces. Cette conversation nous a donné un aperçu de la manière dont cela devient possible.
Points à retenir
Adoptez une perspective plus large : passez d’une approche centrée sur l’hôtel à une approche centrée sur la destination. Votre succès dépend de la perception de votre emplacement.
Le sentiment en temps réel est exploitable : utilisez l’analyse du sentiment en temps réel pour gérer les risques et prendre des décisions marketing rapides et agiles.
Une tarification durable nécessite des données macroéconomiques : la tarification a des conséquences à long terme. Utilisez les données macroéconomiques pour comprendre le marché et assurer une croissance durable.
Le produit est la destination : ne vous contentez pas de vendre des chambres, vendez l’accès à la destination. Votre marketing must reflect this role.
Les limites d’une vision introvertie
La première et la plus importante leçon que j’ai tirée a été le renforcement d’une vérité simple : aucun hôtel n’est une île. Nous consacrons d’énormes efforts à analyser le parcours des clients, depuis le moment où ils arrivent sur notre site web jusqu’au jour de leur départ. Mais nous avons souvent un angle mort lorsqu’il s’agit de la toute première décision qu’ils ont prise : choisir notre ville ou notre région.
Pourquoi ici ? Pourquoi maintenant ? Quelles sont leurs attentes vis-à-vis de la destination elle-même ? Il est pratiquement impossible de répondre à ces questions à partir de nos propres données. C’est cette lacune stratégique que l’intelligence au niveau de la destination vise à combler. Il s’agit de compléter notre vision interne, très précise, par une perspective plus large et contextuelle, qui nous permette de comprendre les sentiments, les motivations et les préoccupations des voyageurs qui viennent chez nous.
Une manière plus authentique d’écouter
Traditionnellement, pour comprendre un marché, il fallait commander des enquêtes ou organiser des groupes de discussion. Bien qu’ils aient leur place, ils ont toujours semblé imparfaits. Le fait de poser une question peut influencer la réponse. Ce qui m’a séduit dans l’approche dont nous avons discuté, c’est son caractère observationnel. Carlos a expliqué comment son équipe chez Mabrian, à titre d’exemple de cette méthodologie, analyse des millions d’interactions spontanées en ligne, des commentaires sur les réseaux sociaux aux avis de voyage, afin de se faire une idée de ce que les gens pensent vraiment.
De mon point de vue, cela représente une évolution vers une forme plus authentique d’étude de marché. C’est la différence entre demander à quelqu’un s’il a apprécié son dîner et observer discrètement s’il a fini son repas. Ces données non filtrées et en temps réel reflètent ce que les voyageurs pensent réellement, qu’il s’agisse de leur enthousiasme pour une nouvelle scène culinaire, de leur intérêt croissant pour le tourisme nature ou de leurs préoccupations en matière de sécurité ou de surfréquentation.
« Les voyageurs ne se rendent pas dans un hôtel, ils se rendent dans une destination. » Carlos Cendra
Des points de données aux récits stratégiques
Bien sûr, le volume considérable de ces données les rend inutilisables sans la technologie appropriée. C’est là que l’application de l’IA joue un rôle important. Notre conversation a mis en évidence une évolution clé : le passage d’une IA servant à traiter des données à une IA qui aide à interpréter et à construire un récit.
Ce que j’ai trouvé particulièrement intéressant, c’est l’idée d’utiliser l’IA générative pour générer automatiquement des conclusions à partir de données structurées. Cela signifie que vous ne recevez pas seulement un tableau de bord avec des chiffres bruts, mais aussi un récit. Par exemple : « Nous constatons une baisse de 10 % des recherches de vols au départ de l’Allemagne, qui correspond à une augmentation de 15 % des conversations en ligne sur ce marché exprimant des inquiétudes quant à la hausse des coûts de voyage. » Cela permet de relier les points et de transformer des données abstraites en informations stratégiques exploitables.
Le contexte est primordial: un regard pratique
Deux exemples tirés de notre discussion ont vraiment mis en évidence la valeur pratique de ce contexte externe.
Le premier était une étude de cas sur la manière dont une destination pouvait mesurer l’impact d’un conflit géopolitique lointain sur son niveau de sécurité perçu. Cela a illustré la rapidité avec laquelle des événements externes peuvent affecter les résultats financiers, souvent de manière invisible jusqu’à ce que les réservations commencent à baisser. Disposer des données permettant de voir ce changement de perception en temps réel et d’identifier les marchés sources les plus touchés permet d’apporter une réponse marketing précise et agile.
Le second exemple concernait le paradoxe des prix, selon lequel des vacances à Bali peuvent être moins chères pour une famille espagnole que des vacances aux Baléares. Cela nous rappelle de manière frappante que nos prix n’existent pas dans le vide. Si nous ne comprenons pas le coût total du voyage du point de vue du consommateur, y compris le prix du billet d’avion, nous risquons de commettre des erreurs stratégiques et de nous exclure de segments clés, y compris notre propre marché intérieur.
Conclusion: adopter une stratégie bifocale
S’il y a un principe directeur que cette conversation m’a permis de renforcer, c’est que les voyageurs choisissent une destination, pas un hôtel. Bien que simple, c’est un concept fondamental que nous perdons parfois de vue dans nos activités quotidiennes. Nos établissements sont les portes d’entrée vers une expérience, et notre marketing et le développement de nos produits doivent s’articuler autour de cette vérité.
En fin de compte, ma discussion avec Carlos ne portait pas seulement sur une technologie ou une entreprise spécifique, mais sur la nécessité d’une stratégie plus holistique et bifocale dans le secteur de l’hôtellerie. Nous avons besoin d’une lentille focalisée sur nos opérations internes et l’expérience client, et d’une autre tout aussi claire sur le paysage plus large de la destination. Les hôteliers qui maîtrisent l’art d’utiliser les deux seront les mieux armés pour naviguer dans les complexités des années à venir.
Regardez l’épisode complet ici (en espagnol)
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