Pour Kevin Caillère, il s’inscrit avant tout dans une logique de continuité et de projection :
« Le budget est la continuité de l’année précédente et la préparation de l’année à venir. Sur un hôtel en phase de ramp-up, on va viser au-delà d’une croissance “normale” pour rattraper. »
Christophe Bataillard souligne la difficulté de l’exercice :
« Nous sommes confrontés à une multitude de sources, parfois contradictoires. À un moment donné, il faut synthétiser et se forger sa propre conviction sur l’année à venir. »
Data, indicateurs et arbitrages opérationnels
Tous les intervenants s’accordent sur un point : l’enjeu n’est plus l’accès à la donnée, mais sa hiérarchisation.
« Il ne faut pas se noyer dans la data », insiste Leslie Brunet. « Nous avons en moyenne un revenue manager pour dix hôtels. Il faut donc travailler à deux niveaux : une lecture macro groupe, et une lecture micro portée par les équipes terrain. Les RGI nous aident à identifier où aller chercher plus de valeur. »
Anita Girardeau met en avant l’intérêt d’une analyse fine des performances :
« L’analyse quotidienne du MPI et du RGI permet de construire un historique, voire d’identifier des cycles. Avec un portefeuille de douze hôtels, cela devient un véritable outil d’optimisation. »
Kevin Caillere rappelle quant à lui l’importance du contexte local :
« Sur des destinations comme Paris ou
