22 causes (au moins) de mortalité d’entreprises en hôtellerie
L’hôtellerie, surtout indépendante, comme la plupart des secteurs d’activité (petit commerce, agriculture…) est confrontée à des disparitions et des dépôts de bilans. A l’échelle nationale, leur nombre est caché par celui des créations d’hôtels, surtout dans les grandes agglomérations.
La petitesse des exploitations est la première cause de mortalité d’entreprises. « Small is beautiful » n’est pas toujours synonyme de rentabilité.
Mais ce n’est évidemment pas la seule raison. S’il existe des causes exogènes (indépendantes de l’hôtelier), cela relève bien sûr dans la majorité des cas des exploitants eux-mêmes.
Entre incompétence, laisser-aller, attentisme, désorganisation, paresse (commerciale), repli sur soi, erreurs de jugements, déresponsabilisation ou manque de courage, ce ne sont pas les causes qui manquent pour expliquer bien des désastres.
Il faut en parler, comme on cite régulièrement les success stories qui existent heureusement aussi.
Voici une liste — non exhaustive — des raisons individuelles ou additionnées pour lesquelles on observe une forte fragilisation des hôtels, qui peut mener à leur fermeture définitive. Bien sûr, il existe des contre exemples à ce qui est mentionné ici. Mais force est de reconnaître qu’ils sont rares.
Si cet article vous semble négatif — il y a toujours des personnes qui n’aiment que le positivisme —, il suffit d’inverser le sens des sujets et de les déterminer comme « ce qu’il faudrait faire ».
A) – HÔTEL NEUF : pas assez de clients ou erreurs stratégiques
1 ) – Pas d’étude de marché
Il arrive que l’on ouvre un hôtel, sans avoir bien étudié le marché, voire pas du tout. Sinon (trop) sommairement. Existe-t-il une demande en hébergement et si oui, en suffisance, vers quels types d’hébergement et provenant de quelles clientèles : affaires, séminaires, loisirs, groupes de tourisme…? Et bien d’autres questions à se poser encore. Du coup, si la demande potentielle est trop faible, il sera compliqué de remplir. Encore faut-il l’avoir mesuré et compris avant.
Il est également fréquent que les porteurs de projets surestiment le volume de clients qu’ils pourront recevoir, soit volontairement (en trichant) pour trouver des financements / investisseurs, soit par ignorance ou par excès d’optimisme. Et alors, une fois l’hôtel ouvert, commence le cycle non vertueux — mais forcé — de la pratique de prix cassés et de la concurrence déloyale envers les autres hôteliers.
2) – La concurrence peut être bien ancrée
Si un hôtel neuf, tout propre et (parfois) tout beau peut attirer des clients, les concurrents vont généralement vite se réveiller et réagir, au moins commercialement. Sauf s’il s’agit d’établissements en fin de vie ou à bout de souffle qui ne pourront rien faire… Mais, il ne faut pas trop y compter et savoir être (très) bon sur ce plan, dès le départ.
3) – La saisonnalité trop marquée
Il est de plus en plus difficile pour un hôtel, pour ne pas dire impossible, de s’en sortir économiquement dans une destination à la saisonnalité trop prononcée (quelques mois de forte demande par an, puis plus rien ou insuffisamment le restant de l’année). C’est fréquemment le cas des hôtels isolés à la campagne, en petites stations balnéaires ou de moyenne montagne.
D’autant qu’ils seront fatalement obligés de pratiquer des tarifs élevés de haute saison pour trouver un minimum de rentabilité, ce que les clients en vacances acceptent de moins en moins. D’où leur fuite vers le locatif, moins cher, plus grand et plus pratique pour des moyens et longs séjours.
4) – Une durée de séjour érodée
L’Hôtel de la Plage de Tati, avec des séjours par des pensionnaires grands habitués, restant une, deux ou trois semaines, c’est terminé. La durée moyenne de séjours à l’hôtel est de 1,8 jour (source Insee — voir Notre Panorama de l’hôtellerie française) et moins de 4 pour les clientèles de loisirs, ce qui est faible. Pour des plus longs séjours, les clients se tournent vers des hébergements mieux adaptés, surtout en famille et même en couple : gîtes, meublés de tourisme (appartements, maisons…), villages vacances et hôtellerie de plein air (qui a élargi sa clientèle depuis ces dernières années).
5) – Un mix-clientèle mono-segmenté
Les hôtels axés principalement, voire totalement, vers la clientèle de loisirs (vacances, week-ends…) auront généralement du mal à trouver assez de rentabilité. Pour bien faire et même idéalement, un hôtel devrait pouvoir obtenir un mix équilibré entre clientèles d’affaires et de loisirs, qui sont complémentaires.
Dans l’absolu, l’établissement qui ne travaillerait qu’avec des clients d’affaires peut s’en sortir économiquement, comme c’est le cas de beaucoup d’hôtels en périphérie de villes, surtout des chaînes. Les meilleures localisations, pouvant potentiellement capter du loisir et de l’affaire, restent celles en milieux urbains, si possible dans les grandes agglomérations.
6) – Un mauvais positionnement catégoriel ou tarifaire
Se tromper de gamme est courant. Nous avons déjà rappelé que beaucoup des projets hôteliers du moment se plaçaient dans du haut de gamme, affichant 4 étoiles (mais ce ne sont pas les étoiles qui font la gamme, depuis la réforme du classement hôtelier de 2009). Or, il y a de moins en moins de destinations sous-équipées en hôtellerie, dans ce créneau, exceptées Paris (et encore).
Être trop cher en s’affichant dans une gamme — c’est-à-dire le positionnement d’offre et tarifaire — trop élevée pour le marché réduira le spectre de clientèle. En hôtellerie, l’offre ne crée pas la demande. Il faudra alors réduire les prix et encore une fois, mettre sa profitabilité en danger. Le prix est le second critère de choix de la clientèle hôtelière (étude Coach Omnium). Plus de 7 clients sur 10 trouvent que l’hôtel est un hébergement trop cher.
Quant au yield management qui consiste schématiquement à faire varier ses prix en fonction de l’offre / demande, il est de plus en plus courant d’observer des pratiques tarifaires barbares : doubler, voire tripler ses prix aux périodes de pointe. Quoi de mieux pour susciter la vengeance des clients piégés, qui sauront au mieux ne plus revenir et au pire, déposer des avis acerbes sur les sites de commentaires en ligne.
7) – Mauvais emplacement
Attirés par un faible à raisonnable coût de foncier, il est courant que les porteurs de projets hôteliers choisissent un terrain sur ce critère du prix de revient bas, alors que le site est mal placé et n’attirera pas suffisamment de clients. Il peut en être de même en réhabilitant un magnifique château, une belle ferme, une demeure de charme, un majestueux domaine arboré… mais trop excentrés.
La localisation d’un hôtel est le premier critère des clients, encore plus pour les voyageurs d’affaires. Loin de tout, trop isolé, difficile d’accès, mal entouré (dans une zone industrielle, dans un quartier dégradé, etc.) …sont ce qui peut pécher en hôtellerie. Malgré la beauté éventuelle de l’établissement. Là encore, c’est l’absence d’une étude de marché sérieuse et honnête qui peut mener à la catastrophe.
8) – Investissement disproportionné
Il arrive que les hôtels neufs aient coûté trop cher dans leur investissement. On le voit d’ailleurs de plus en plus. Soit le porteur de projet voyait grand et trop somptueux par rapport à un modèle économique judicieux, soit l’architecte s’est trompé dans le budget (dans le mauvais sens), ce qui n’est pas rare. Cette surcharge représentera autant d’argent qu’il faudra rembourser avec les frais financiers correspondants. Le retour sur investissement n’en sera que moins prometteur. Surtout qu’il sera souvent impossible de répercuter ce surcoût dans les prix de vente à la clientèle.
B) – HÔTEL EXISTANT : plus assez de clients ou erreurs d’exploitation
9) – Quand le marché se retourne
Une destination peut perdre en attractivité touristique (affaires et/ou loisirs) parce qu’elle est passée de mode, parce que le tissu économique qui produit des nuitées hôtelières est affaibli, parce qu’une autoroute détourne les voyageurs, etc. Ce qui a été n’est plus. En corollaire, cela peut faire beaucoup moins de clients au détriment des hôtels installés là depuis longtemps. Et il ne faudra pas accuser alors les para-concurrents comme Airbnb et d’autres, qui n’y sont pour rien…
10) – Quand il y a surcapacité hôtelière
La création de trop d’hôtels (avec ou sans des résidences de tourisme) dans une destination, qui n’attire pas assez de clients supplémentaires pour absorber cette offre nouvelle, fait directement du mal aux hôteliers en place. D’autant que ces nouveaux hôtels sont neufs, donc en principe plus attirants pour les clients que les anciens, même bien tenus. Conséquences ? Taux d’occupation qui chutent et guerre des prix qui laissent sur le carreau ceux qui sont déjà malades dans leurs comptes.
Cette surabondance d’offres hôtelières nouvelles s’observe de plus en plus dans les grandes agglomérations, sans qu’on tire la sonnette d’alarme et sans qu’une institution ne puisse l’empêcher. Les CDEC ont été supprimées pour l’hôtellerie en 2009.
11) – L’insuffisance ou l’absence de rénovation
Cela ne surprendra personne : un hôtel qui vieillit, qui ne se modernise pas, qui se laisse aller dans son offre, voit fatalement fuir ses clients. Parfois massivement. Et ce n’est pas en abaissant les prix significativement qu’ils vont rester / revenir. Surtout s’il existe des concurrents en moins mauvais état.
Les raisons habituelles de cette absence de modernisation ? Pas assez de fonds disponibles et de rentabilité, emprunts impossibles (banques qui ne suivent pas), autres priorités données par l’hôtelier, négligence, déni à propos des besoins de rénovation ou désintérêt pour le sujet.
12) – Une e-réputation calamiteuse
76,5 % des clients d’hôtels recherchent les avis des autres clients sur les sites de commentaires de voyageurs, selon une récente étude de Coach Omnium. C’est le meilleur moyen pour se faire une idée de la qualité d’un hôtel avant de le choisir. Il est patent qu’un établissement avec des mauvaises notes et de nombreux avis défavorables se coupera de tous nouveaux clients. Cela ne pardonne pas et Internet est redoutable pour ça.
Pour y remédier : bien sûr, une offre hôtelière qui plaît, rénovée, un accueil séduisant et un esprit commercial de pointe.
13) – L’insuffisance ou l’absence de commercialisation
Vendre et trouver ses clients est désormais la clef de voûte du remplissage d’un hôtel, avec la proposition d’une offre qui satisfait, évidemment. Or, seulement 1 hôtelier sur 5 développe une commercialisation active pour son unité.
La commercialisation est un travail à plein temps pour un hôtel de taille moyenne à élevée. Tout doit être traité : canaux de distribution, son propre site, la commercialisation en zone primaire (entreprises autour de l’hôtel qui ont des besoins en hébergement), fidélisation des clients, etc.
Quant à l’équipe, chacun contribue à la commercialisation de l’hôtel à son niveau de travail et de responsabilités : à la réception, dans les étages, à l’entretien, en cuisine, en salle… Cela passe par un bon accueil des clients par tous, par la recherche permanente de la qualité et d’un travail bien fait, par un « esprit vendeur » au service des autres (et surtout des clients). Un personnel qui traite mal la clientèle est souvent le reflet d’un patron qui fait de même. Rien de tel pour vider l’hôtel de ses hôtes et récolter une e-réputation pourrie.
14) – Désorganisation et indisponibilité du dirigeant
Plus l’hôtel est petit, plus le patron (ou le couple de dirigeants) fait tout : de l’accueil, aux chambres (parfois), en passant par l’administratif, le changement des ampoules et les menues réparations qui prennent beaucoup de temps. Que lui reste-t-il alors en temps à consacrer à la commercialisation et à l’organisation ?
Et même, que lui reste-t-il en disponibilité pour lui et sa famille ? Comment tenir longtemps avec de tels rythme et pression, de surcroît pas toujours récompensés par une rémunération décente… C’est malheureusement un constat régulier que nous faisons.
15) – Le sur-classement
Près de la moitié des hôteliers ont profité du nouveau classement de 2009 pour demander une étoile de plus et chercher ainsi à monter en gamme, pour espérer rehausser leurs tarifs. Mais, dans la majorité des cas, ce reclassement ne s’est pas accompagné d’un enrichissement de la prestation. La clientèle n’a donc pas suivi et a pu fuir devant des prétentions qui ne lui convenaient pas.
16) – Bras baissés
59 % des hôteliers indépendants veulent vendre leur affaire à court ou moyen termes. La lassitude, le découragement ou l’approche du départ à la retraite favorisent cette décision. Et ils ont rarement des enfants à vouloir prendre la suite.
En attendant d’hypothétiques acheteurs (qui ne viennent pas), il est fréquent qu’ils ne rénovent plus leur hôtel. Ce qui se voit immédiatement dans la qualité de la prestation et à la visite. De quoi faire fondre la clientèle de l’hôtel comme du beurre sur un radiateur et précipiter l’hôtel vers les abîmes économiques.
C) – ÇA MARCHE BIEN, mais pas assez de rentabilité
17) – Hôtel trop petit
Nous y voilà : il peut arriver qu’une affaire se remplisse bien, y compris avec de bons prix moyens chambre. Et pourtant, le paradoxe veut qu’il ne dégage pas assez de bénéfices. La raison ? Pas assez de chambres, donc pas assez de recettes pour un seuil de rentabilité (au-delà duquel on commence à gagner de l’argent, une fois les charges payées) qui a grimpé année après année.
Un hôtel se compose de 85 à 90 % de charges fixes (que l’on paie qu’il y ait des clients ou pas). Les calculs habituels de rentabilité font ressortir qu’un hôtel de moins de 35 à 40 chambres (selon les gammes) aura toujours des difficultés à trouver sa profitabilité, même situé dans un marché porteur. Son chiffre d’affaires ne suffira pas à amortir les charges fixes et à produire de nécessaires bénéfices, ne serait-ce que pour pouvoir rénover l’établissement. A l’inverse, plus l’hôtel est grand, plus il peut travailler avec un mix-clientèle large et meilleur est alors son taux d’occupation, sauf exceptions.
18) – Trop de charges fixes
Comme déjà dit, le chiffre d’affaires ne suffira souvent pas à couvrir les charges d’exploitation dans le cas d’un hôtel de trop faible capacité, par exemple. Il est alors utile de regarder à la loupe de quoi se composent les frais fixes.
On peut parfois tailler intelligemment dans les coûts, sans nuire à la qualité de l’offre. Avec le temps, par négligence ou par paresse, l’entreprise a fréquemment laissé s’accumuler des sur-dépenses dans les factures, les abonnements et les contrats, qui ne sont pas remis en question. C’est de la mauvaise graisse d’exploitation et une surcharge pondérale dans les frais contre lesquelles il faut lutter.
A-t-on encore besoin de cette machine à affranchir ? Ne vaudrait-il pas mieux travailler avec davantage d’extras que du personnel permanent ? Pour le restaurant, est-il raisonnable de proposer tant de plats sur la carte et d’avoir une cave très garnie (trop d’immobilisations) ?
Ne peut-on revoir tous les contrats d’exploitation en cours et en évacuer d’inutiles ou trop chèrement payés ? Éplucher les contrats d’assurances, de matériel en location, les contrats d’entretien, les offres des fournisseurs, les frais bancaires… peut être salutaire. Chaque euro de gagné sera du profit direct.
19 ) – Trop d’emprunt
Inscrits dans les charges fixes, il est devenu coutumier que l’hôtelier n’ait pas assez de fonds propres et ait trop emprunté (quand il a pu le faire). Plombé par les dettes, il en paiera beaucoup de frais financiers et rendra ainsi son modèle économique fragile à déséquilibré, par trop de montants à rembourser.
D) – L’INCOMPÉTENCE de l’exploitant
Comme pour toute entreprise, l’hôtel est une affaire complexe, un vrai métier qui ne saurait souffrir d’amateurisme. L’hôtelier est un vrai chef d’entreprise, responsable de son affaire et des décisions prises et à prendre. Il doit détenir une vraie compétence d’entrepreneur. Pourtant, beaucoup ne le comprennent pas ainsi.
Savoir décider, trouver des solutions à tout moment, s’appuyer sur une équipe qu’il a choisie et formée pour être des professionnels, savoir déléguer, se remettre sans cesse en question, créer des savoir-faire, s’intéresser à toutes les disciplines de l’hôtellerie (métiers, technologies, entretien, commercialisation, marketing, comptabilité, gestion, achats, relations humaines, hygiène, etc.) et trouver ceux qui l’aideront dans sa tâche, réinvestir… la liste est loin de se fermer là pour l’exploitant talentueux.
Or, on constate que le secteur est freiné par de nombreux handicaps professionnels chez les hôteliers, qui sont directement ou indirectement la cause de leur déroute, quand elle a lieu.
20) – Trop d’attentisme
On attend des jours meilleurs, et surtout que les clients viennent tout seuls. Comme autrefois ? Ou encore, on se dédouane avec le « on a toujours fait comme ça, donc pourquoi changer ? » associé au « c’est de la faute des autres » (clients radins, para-concurrence, concurrence déloyale, les OTAs, Airbnb, trop de charges obligatoires, trop de réglementations, trop de paperasse…).
Le progrès n’est pas au rendez-vous, on se déresponsabilise, on se victimise et c’est le repli sur soi assuré. Avec en conséquence le dépôt de bilan garanti.
21) – Pas de bons outils de gestion et d’exploitation hôtelière
L’insuffisance en investissements technologiques (mauvais ou absence de PMS, pas de moteur de réservation en ligne, site Internet peu vendeur, médiocre équipement en Wifi pour les clients, gestion inappropriée des énergies et de l’eau chaude sanitaire, équipement dépassé…) fait perdre en temps, en efficacité et en performance économique. Mais également en qualité et en force concurrentielle.
Sans parler des choix inadaptés à l’hôtellerie et à son usage dans les matériaux et revêtements des chambres, dans le mobilier, dans le matériel, etc. Ils peuvent faire s’arracher les cheveux par la suite et faire s’en mordre les doigts. Les erreurs de conception peuvent représenter un surcoût de près de 60 %, que l’on paiera tôt ou tard, en argent, en insatisfaction des clients et du personnel, et en temps perdu.
A cela s’ajoutent la carence en commercialisation ou les mauvais choix marketing, comme déjà expliqué plus haut. Vendre est devenu le moteur du succès d’un hôtel. Ne pas commercialiser — ou mal le faire — conduit à sa perte.
22) – Tout vouloir faire soi-même
Il y a des disciplines qui demandent de faire appel à des spécialistes. Cela coûte plus cher mais on s’y retrouve largement en temps et en qualité gagnés, et au final en argent économisé. On ne s’improvise pas décorateur, il faut se former à développer une bonne commercialisation et un marketing de pointe, manager une équipe s’apprend, créer un web-site attractif demande du métier et des connaissances, …et bien d’autres choses encore qui, en hôtellerie plus qu’ailleurs encore, ne supportent ni le bricolage ni l’à-peu-près. Même de repeindre et d’aménager ses chambres.
Avec un esprit faussement économe, les pratiques « amateuristes » dans les hôtels sont légion. Ils coûtent très cher après coup, à tout point de vue. De plus, cela rend les hôteliers indisponibles et les occupe à des tâches subalternes, moins prioritaires que la direction de l’établissement, l’accueil des clients et la commercialisation.
Mark Watkins
