CRÉATION ET REPRISE D’HÔTEL : à quoi doit-on faire attention dans une étude de marché ?
Compte tenu du montant élevé de l’investissement pour créer ou reprendre un hôtel, vous devez savoir qu’une étude de marché/faisabilité s’impose clairement. Son coût rapporté à l’engagement financier global sera minime pour un bénéfice maximal. À condition que l’étude soit professionnelle, sérieuse et bien réalisée. Ce qui est au final rarement le cas.
Pourquoi faire (faire) une étude de marché ? Un propriétaire de bien vend le (son) passé ; un acquéreur achète l’avenir. Et si personne ne peut prédire sans mentir ou sans inventer ce que sera le futur, il y a un grand nombre d’indicateurs qui donnent une bonne tendance dans les chances d’avenir et de réussite (ou d’échec) d’un hôtel. Encore faut-il savoir les rassembler, et surtout les interpréter et les analyser.
UN INVESTISSEMENT INDISPENSABLE
Autrement dit, une bonne étude de marché/faisabilité, bien réalisée, est la clef de voûte pour vérifier si un projet de reprise ou de création d’hôtel est viable ou pas. Si oui, elle développera des orientations, si nécessaires, pour que cela fonctionne et soit rentabilisé.
Et pourtant, bon nombre de porteurs de projet en hôtellerie se passent de telles études pour plusieurs raisons :
– Soit, ils se considèrent comme étant très compétents en hôtellerie, sont sûrs d’eux-mêmes, et pensent pouvoir se passer de tels « gadgets » qui ne leur apprendront rien, croient-ils.
– Soit, ils sont certains que leur projet est le plus beau qui soit et ne demande pas d’être davantage étudié. Étonnant quand on va dépenser (et faire dépenser à des co-investisseurs) plusieurs millions d’euros dans un hôtel. Et voilà, selon eux, autant d’économies puisque l’étude de marché n’est pas un passage légalement obligé.
– Soit, en corollaire, ils ont peur qu’une étude défavorable (si elle n’est pas de complaisance — voir plus loin) contredise leurs choix ou même remette en question leur projet.
– Soit, les informations sur la destination ciblée, recueillies ici et là sur Internet, leur semblent suffisantes. D’ailleurs, ils appelleront cela « une étude de marché », mais qui n’en est pas une. Il est courant également que pour convaincre investisseurs ou banquiers, l’étude de marché ainsi nommée et remise ne soit pas pro du tout, y compris réalisée par un cabinet d’études.
– Enfin, beaucoup d’études de marchés sont commandées par des porteurs de projet à des consultants uniquement parce que leur banquier leur en demande une qui soit faite par un tiers. Mais une fois réalisée, le futur hôtelier lit à peine le rapport et ne se jette que sur la conclusion dont il veut bien sûr qu’elle confirme que son projet est parfait.
C’EST COMMENT UNE BONNE (ET UTILE) ÉTUDE DE MARCHÉ EN HÔTELLERIE ?
1) – L’étude marché doit être neutre, objective et dépassionnée. Si le porteur de projet est enthousiaste et confiant en sa création (ou reprise), ce qui est préférable, il ne faut pas perdre de vue qu’un hôtel fonctionne selon les règles « froides » du marché, avec une nécessaire commercialisation efficace et une bonne adaptation à la demande potentielle, qu’il faut connaître.
2) – L’auteur de l’étude de marché doit être de préférence un spécialiste de l’hôtellerie et savoir analyser et interpréter méthodiquement toutes les données recueillies. Quand on ne connaît rien à un métier ou à un secteur d’activité, comment comprendre ce que les données clefs et conjoncturelles signifient ? Demande-t-on à un garagiste de donner son avis sur un business plan de boulangerie ?
3) – Celui (celle) qui réalise l’étude marché/faisabilité doit être indépendant(e) des porteurs de projet et leur apporter le recul et l’objectivité qu’ils n’ont fatalement plus, afin de confronter les points de vue et de rendre l’analyse la plus impartiale possible.
4) – On doit interroger des entreprises, agences et prescripteurs, pourvoyeurs de nuitées hôtelières dans la destination pour mesurer les potentiels d’activité et de mix-clientèle pour le projet. Ce travail n’est presque jamais réalisé, y compris par les cabinets d’études. Existe-t-il une demande insatisfaite ? Si oui, sur quels marchés, sur quelle durée et sur quelles périodes dans l’année ? Y a-t-il un risque (ou une réalité déjà présente) de surcapacité hôtelière menant à une guerre des prix ? Pourra-t-on vendre au juste-prix ?
5) – Une étude ne doit pas être réalisée en énonçant l’avenir du marché avec une boule de cristal ou en sortant du chapeau des chiffres prévisionnels d’activité. Il faut suivre une méthodologie rigoureuse qui demande de l’expérience et des connaissances complètes.
6) – Une étude de marché doit prendre en compte l’ensemble des hébergements touristiques de la destination et pas juste l’hôtellerie, mais également le fonctionnement du tourisme d’affaires et de loisirs, par saisonnalité.
7) – Elle doit également mesurer les conséquences de l’arrivée de nouvelles chambres. Vont-elles déséquilibrer le marché (et si oui, de quelle façon ?), prendre des clients aux hôtels existants ? Mener à une guerre des prix ? Etc.
8) – L’auteur de l’étude doit connaître à fond les mécanismes du tourisme, les attentes et comportements d’achat de tous les segments de clientèles (voyageurs d’affaires, individuels de loisirs — dont séniors, couples, familles —, séminaires, groupes de tourisme, etc.), ainsi que le fonctionnement d’exploitation d’un hôtel.
9) – Une étude de marché tient compte de la concurrence, de la demande hôtelière, de l’historique de l’activité hôtelière sur plusieurs années, du tissu économique (seul celui qui est générateur de nuitées), des projets d’hôtels (futurs concurrents), des hôtels qui ont fermé (et pourquoi c’est arrivé), de la politique touristique de la destination, de l’environnement socio-économique, des projets urbains et de transports, etc.
10) – L’étude de marché doit présenter une matrice SWOT, avec les points forts et faibles du projet et du marché local, les opportunités et les risques. Il va de soi qu’elle doit être sincère et intègre, et ne pas chercher à occulter ou à marginaliser les faiblesses et risques.
11) – L’auteur de l’étude doit faire des propositions de réorientation du projet si nécessaire et des recommandations pour que le projet soit le plus réussi possible et trouve au mieux sa rentabilité. Il est parfois possible que le marché soit porteur mais que l’emplacement / le terrain choisi ne soit pas idéal ou favorable.
12) – Il doit également « oser » annoncer si les résultats de l’étude de marché et de l’étude économique complémentaire mènent à la conclusion que le projet n’est pas viable. S’il ne le fait pas, il réalise alors une étude de complaisance (pour faire plaisir) et commet une grave faute déontologique.
13) – Choisir un cabinet d’études ou un consultant connu n’est pas la garantie que c’est le meilleur, le plus professionnel et le plus précieux conseiller. Quelques intervenants en hôtellerie ne sont pas non plus indépendants et sont plus ou moins inféodés à des groupes hôteliers.
À noter que l’on met souvent la charrue avant les bœufs : une étude de marché doit être réalisée AVANT d’acquérir le terrain (ou l’hôtel à reprendre), avant de commander les plans d’architecte et avant de déposer un permis de construire, le cas échéant. Il est fréquent que les porteurs de projets la commandent trop tard, quand tout ou presque est lancé.
SE MÉFIER DES IDÉES REÇUES ET CROYANCES COURANTES…
• « Il n’y a pas de concurrent dans cette gamme ou dans ce type d’établissement, donc cela manque ». Refrain lu et entendu moult fois ! Mais, ce n’est pas parce que quelque chose n’existe pas que cela manque. Il n’y a pas de porte-avions à Limoges et donc faut-il en construire un ? Si une place vacante existe, cela s’étudie justement. Et sérieusement. Car il peut ne pas y avoir de marché et donc de demande, au juste-prix pour un projet envisagé.
• « Il suffit de créer un nouvel hôtel et la clientèle viendra ». Diantre ! Ce serait trop beau. Mais, en hôtellerie l’offre ne crée pas la demande. On ne se rend pas dans une destination pour un hôtel, mais pour y faire des choses (affaires, loisirs-culture, participer à un mariage, etc.). On choisit ensuite l’hébergement qui convient. Dans bien des villes, beaucoup d’hôtels se sont créés et pourtant le volume de nuitées hôtelières n’a pas augmenté, menant à une chute généralisée des taux d’occupation (on est plus nombreux à se partager le gâteau) et des prix moyens chambre. C’est ce qu’on appelle une surcapacité hôtelière.
• « La mairie est très favorable au projet ». Quel maire ne serait pas séduit de voir un hôtel — surtout haut de gamme ou de luxe — s’installer sur sa commune ? Il pense que cela avantagerait l’image de la destination. Mais, les élus ne sont généralement pas compétents en tourisme. Ils ne sont que (très) rarement conscients du fonctionnement de l’hôtellerie, des contraintes pour qu’un hôtel soit rentable et de la réalité du marché dans leur ville. Il est vrai que dire que l’on est favorable sans investir dans un projet ne mange pas de pain.
• « Les hôtels sont pleins en saison ». Oui, mais les autres mois de l’année ? Et combien de temps dure la saison ? Souvent cela ne suffira pas à rentabiliser un hôtel ouvert à l’année et aux lourdes charges fixes, surtout s’il n’y a pas (ou que peu) de clientèle d’affaires le restant de l’année.
• « Il manque des hôtels dans la destination ». Même chose : combien de mois (ou de semaines ou de jours) dans l’année ? Dans quelle(s) gamme(s) ? Et le restant du temps, que fait-on des hôtels en surnombre et quel sera leur taux d’occupation ?
• « Une enseigne de chaîne internationale fera venir une clientèle internationale ». Non, même pas en rêve. Encore une fois, en hôtellerie, l’offre ne crée pas la demande. Si dans une destination il y a très peu de clientèle étrangère, elle ne viendra pas plus nombreuse en implantant une ou plusieurs enseignes de chaînes internationales.
• « 46 % de taux d’occupation dans les destinations est un bon niveau de fréquentation ». Pas vraiment. C’est même (trop) pauvre. Il faudrait idéalement qu’une destination dépasse les 54-55 % de taux de fréquentation hôtelière pour être considérée comme avenante pour l’hôtellerie en place et pour un éventuel projet (selon sa taille). Mais, ce seul indicateur n’est pas suffisant pour décider.
• « Prendre uniquement en compte le taux d’occupation de la destination ». Se contenter de cela et ne pas tenir compte des prix moyens chambre par gamme est une hérésie. On voit dans de nombreuses villes de bons taux d’occupation, mais des prix moyens chambre bas à très bas, dans chaque catégorie ou seulement dans le moyen/haut de gamme. Cela signifie qu’il existe une demande hôtelière mais pas avec des prix élevés, pas au juste-prix. Donc, pour sauver les taux d’occupation, les hôteliers cassent les prix. Il y a par conséquent de quoi s’alerter pour trouver sa rentabilité.
• « Confier le business plan à son expert-comptable ». Cela se voit souvent et le résultat est presque toujours déplorable. Un expert-comptable ne connaît rien à l’hôtellerie et au tourisme. Cela se voit tout de suite dans le travail remis. Et le compte d’exploitation prévisionnel qu’il va élaborer va être constitué uniquement de ratios moyens de charges (pourcentage de dépense sur le chiffre d’affaires), ce qui donne forcément des résultats positifs. Par exemple et non des moindres, il ne sait pas déterminer les vrais besoins en personnel (première dépense d’exploitation), car il est incapable de constituer les postes de travail nécessaires.
S’y ajoutent toutes les idées reçues à propos d’un projet hôtelier : « c’est un beau projet (château, bel emplacement, etc.) donc les clients viendront », « la technologie remplacera l’accueil (celui fait par du personnel en chair et en os) », « des salles de bains ouvertes sur la chambre » qui ne peuvent convenir à la plupart des couples, « des chambres lilliputiennes » en haut de gamme… Lire 18 conditions pour assurer la réussite de son hôtel & Les innovations en hôtellerie.
LES INEPTIES QUE L’ON TROUVE À PROPOS ET DANS DES ÉTUDES DE MARCHÉ EN HÔTELLERIE
On les voit et on les retrouve régulièrement ici et là. Et dans ce cas, autant ne pas faire faire d’étude de marché si c’est pour arriver à du pas professionnel, du pas sérieux et du pas utilisable.
1) – On choisit le cabinet d’études ou le consultant le moins cher, le moins disant. C’est dire que l’on n’accorde alors que peu d’importance à ce travail… S’il est moins cher que les autres, c’est qu’il y a forcément une raison ni avouable, ni rassurante : travail fait essentiellement par des stagiaires, copier-coller à partir d’autres dossiers, collecte de données incohérentes et/ou insuffisante, aucun travail de recherches et d’enquête, pas de spécialiste sénior et donc pas d’analyses professionnelles, etc. Quant aux junior-entreprises fatalement pas chères, ce n’est pas la bonne option. Confierait-on une opération chirurgicale à un étudiant en 2e année de médecine ? Quitte à faire faire une étude de marché, pour un projet coûteux, autant qu’elle soit de qualité, exploitable et crédible. Or, une vraie intervention spécialisée représente un gros travail et beaucoup de savoir-faire, par des consultants chevronnés, qui doivent être rémunérés à leur juste valeur.
2) – Faire appel à un non-spécialiste du tourisme et de l’hôtellerie. Cela arrive souvent. Une étude de marché demande des compétences et une spécialisation. Comment étudier un secteur et donc un projet dans ce domaine si l’on n’y connaît rien ? Ce qui est le cas des bureaux d’études généralistes.
3) – Prendre en compte une étude de marché fournie par une agence de transactions en hôtellerie. Ils sont serviables ces intermédiaires ! À la fois juges et partie, non seulement ils vous vendent un hôtel pour le compte d’un tiers, mais en plus ils vous fournissent une étude de marché qui va avec, histoire de vous convaincre d’acquérir l’établissement et de rassurer votre banquier. Car, comme par hasard, ces études arrivent toujours à des conclusions favorables pour le projet, en avançant que le marché est fortement porteur. Déontologiquement, ça craint !
4) – Le nombre de chambres par rapport au nombre d’habitants. C’est une des meilleures absurdités que l’on peut découvrir avec étonnement. Le consultant explique que dans telle ou telle destination, le nombre de chambres d’hôtels par habitant est faible, pour justifier de créer un ou de nouveaux hôtels ! Sauf que si ce postulat peut être recevable en restauration, cela n’a aucun sens en hôtellerie. Ce ne sont pas les habitants de la ville qui vont à l’hôtel ! Et que dire alors de la commune de Roissy (aéroport international) et de l’énorme volume de chambres d’hôtels (près de 6.300 clefs) qui s’y trouvent par rapport à ses 2.760 habitants ?
5) – Prendre les données de remplissage des chaînes hôtelières intégrées et en faire les données de « l’ensemble de l’hôtellerie ». C’est facile et cela ne coûte pas cher. Quelques cabinets d’études reçoivent les données d’activité des chaînes hôtelières intégrées (taux d’occupation, prix moyen chambre) et transforment « chaînes hôtelières » en « hôtellerie ». Mais, ces réseaux ne sont pas représentatifs de l’ensemble de l’hôtellerie française. Leurs hôtels ont en moyenne 3 fois plus de chambres (82) que ceux des indépendants (26). Ils ne représentent que 18 % des hôtels en France, ont des taux d’occupation de 6 à 8 points supérieurs à ceux des indépendants et sont en moyenne 20 % plus chers, à catégories comparables. C’est comme si on prenait les chiffres d’activité des Carambar et qu’on les extrapolait à l’ensemble de la confiserie pour parler de la conjoncture du secteur…
6) – Croire que l’enthousiasme, voire l’expérience de l’investisseur-hôtelier suffisent à garantir que le projet sera un succès. C’est déjà bien, mais ce n’est pas suffisant. Il faut des compétences (gestion, commercialisation, management…), du savoir-faire, des fonds propres, un bon projet et bien d’autres qualités pour se lancer en hôtellerie et porter un projet viable.
7) – Citer les statistiques du tourisme international et la « France, première destination mondiale de tourisme » (ce qui de plus n’est pas sûr) pour soutenir un projet d’hôtel. Non, seul le marché local compte.
8) – Se contenter des données quantitatives collectées et ne pas prendre en compte les aspects qualitatifs de la concurrence : état du parc hôtelier, e-réputation, caractéristiques…
9) – Négliger le besoin en restauration. On peut créer un hôtel-bureau (sans restaurant). Mais, il faut alors que l’établissement soit entouré de restaurants où la clientèle pourra dîner sans aller trop loin et si possible sans devoir reprendre sa voiture. Il faut aussi que cette restauration corresponde aux attentes des clients en termes d’offres et de prix. C’est généralement moins un problème en centre-ville qu’en périphérie ou à la campagne. Sans possibilité de se restaurer pour les clients hébergés, c’est beaucoup de points de taux d’occupation en moins.
10) – Croire qu’une enseigne de chaîne suffira à remplir l’hôtel. Certes, si la chaîne a une forte notoriété et met en place des moyens commerciaux performants, cela peut aider à trouver des clients. Mais, seulement une quinzaine de réseaux sur près de 120 présents en France ont ces vraies capacités. La commercialisation reste d’abord et surtout l’affaire de l’hôtelier. La chaîne peut dans le meilleur des cas contribuer au remplissage, mais pas le garantir et pas en être à l’origine. Lire également Les OTAs pervertissent le modèle commercial et économique des chaînes hôtelières.
11) – Se contenter de l’étude de marché, sans réaliser une étude des potentialités économiques. Un hôtel peut avoir sa place sur son marché local, mais ne pas être potentiellement rentable, car trop petit, trop haut de gamme/luxe, trop coûteux (investissement souvent trop élevé), etc. En somme, il peut avoir un atout marketing mais pas forcément économique. Cela s’étudie.
12) – Évoquer le RevPar comme élément de performance. Cet indicateur est le mix entre le taux d’occupation (TO) et le prix moyen chambre. Mais, il n’a aucun intérêt sur le plan marketing. Noyé dans le RevPar, un TO fort dans une destination ou sur plusieurs hôtels comparés peut cacher un prix moyen faible, ce qui peut démontrer un problème de positionnement. Et inversement. Il faut donc scinder ces deux éléments et ne pas les fusionner. Le RevPar ne sert à rien pour étudier un projet et camoufle l’essentiel.
13) – Minimiser les points faibles du projet et du site d’implantation pour ne faire apparaître que les points forts. C’est tentant pour dire qu’un projet est viable ! Mais, ce n’est évidemment pas une bonne approche, ni très constructif, ni très honnête. C’est l’autruche qui se mettrait la tête dans le sable (ce que les autruches ne font d’ailleurs jamais, contrairement à l’image qu’on leur donne…).
14) – Demander une étude de complaisance. C’est sûr que cela fait plaisir : dire qu’un projet est bon, bien positionné et a un bel avenir… même si ce n’est pas vrai selon ce que révèle l’étude de marché et/ou l’étude économique. Les études de complaisance sont pourtant la spécialité de bon nombre de cabinets d’études. Il y a un véritable marché pour ça ! Ils y trouvent des avantages : on les apprécie alors et on les paie tout de suite. Mais, ce n’est ni loyal, ni digne et cela ne rend pas service aux investisseurs et aux financeurs qui risquent de découvrir le pot aux roses dès la 2e année d’exploitation qui risque d’être déficitaire.
15) – Demander un benchmark avec d’autres destinations. Faire un parallèle entre plusieurs destinations n’a pas de sens. Chaque localisation est différente avec des composantes et des caractéristiques de marché propres : types d’hôtels, typologie de la demande, accessibilité, tissu économique, attractivité et fonctionnement touristiques, image touristique, etc. C’est comparer des choux et des carottes. Ce qui est vrai ici ne le sera souvent pas ailleurs.
Fort de ses très nombreuses études de clientèles et de ses connaissances affûtées en hôtellerie, Coach Omnium a déjà réalisé plus de 3.500 études de marché/faisabilité pour des projets d’hôtels, de résidences de tourisme, de centres de congrès, de châteaux, de monuments historiques… depuis sa création il y a plus d’une trentaine d’années. Voir nos prestations.
