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Quel rôle joue le Corporate Venture Capital dans la création de champions de la Tech ? Sur le TravelTech Hub by Eventiz à VivaTech, TOM s’est entretenu avec Olivier Larangot, Head of Corporate Venture Capital au sein du Groupe ADP, pour savoir comment l’acteur aéroportuaire met les startups sur la voie de l’industrialisation.
Quelles sont les principales tendances du Corporate Venture Capital dans le Travel ?
Olivier Larangot, Head of Corporate Venture Capital Groupe ADP, sur le TravelTech Hub by Eventiz à VivaTech. Crédits : TOM.travel
Olivier Larangot : En 2024, la moitié des fonds levés dans le monde étaient liés au climat, avec un développement significatif de l’IA. Ces deux domaines sont interdépendants : le développement de l’IA pose des problématiques climatiques, et la réponse passe par l’apport technologique, notamment pour décarboner les serveurs. Une tribune des 40 patrons du CAC 40 souligne que la décarbonation est une source de développement pour les entreprises, et non seulement une obligation. Ces tendances se retrouvent dans l’investissement, avec l’amélioration de processus grâce à l’IA et les problématiques de décarbonation intégrant de nombreux aspects technologiques.
Quelle est la stratégie du Groupe ADP en matière de Corporate Venture Capital ?
Notre analyse se fait au cas par cas selon la taille de l’entreprise. Notre spectre d’intervention va de l’amorçage tardif jusqu’à la Série C, avec des rôles, deal maker ou suiveur, et des tickets variables selon le stade.
Chez ADP Invest, notre thèse d’investissement s’aligne sur nos missions principales : construire et gérer des aéroports, accueillir des passagers. Nous investissons dans l’expérience passager, les opérations aéroportuaires et les infrastructures. La décarbonation concerne nos trois piliers d’activités : pour l’accueil via l’électrification des transports, les opérations avec des solutions comme WaltR pour réduire les émissions des avions au sol, et la construction. Le rôle du Corporate Venture Capital est de faire émerger des champions industriels. L’exemple de Skyport, qui est passé du marché prospectif de l’eVTOL au stade de leader industriel mondial, illustre parfaitement l’ambition du CVC.
Quels sont vos objectifs chiffrés ?
Intégrés au département innovation, nous investissons uniquement dans des sociétés déjà testées. Dans le plan stratégique actuel, nous avons testé 180 solutions, avec pour but d’industrialiser un tiers d’entre elles. Les expérimentations durent 6 mois contre 2-3 mois pour les levées de fonds. Cette sélection rigoureuse nous amène à investir en moyenne dans 2 à 3 start-ups par an.
L’investissement n’est pas l’objectif principal, mais un moyen de soutenir l’industrialisation et rassurer les grands groupes sur la solidité financière des solutions proposées.
Le Corporate Venture Capital peut-il stimuler l’écosystème startups du Travel après le ralentissement post-pandémie ?
Le Corporate Venture Capital ne se substitue pas aux investisseurs classiques mais les renforce. D’ailleurs, nous pratiquons l’investissement direct et indirect dans des fonds, contrairement à d’autres CVC qui choisissent une seule approche. Nos excellentes relations avec les fonds de capital-risque nous permettent d’apporter un regard industriel et de co-investir, répartissant les risques.
Que pensez-vous de la vente de JetBlue Ventures ?
Cette décision dépend de la stratégie et de la structuration de l’activité. Il faut des équipes maîtrisant les deux mondes : uniquement des industriels gardent des réflexes néfastes pour les startups, uniquement des financiers créent une simple réplication de fonds de venture. La partie hybride assure la continuité : si un pan flanche, l’autre continue. Au final, c’est une réflexion financière de diversification des risques.
Photo d’ouverture : TOM.Travel
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