A la tête de 700 hôtels, tous sous enseignes Accor, AccorInvest a traversé une période délicate, alourdie par une dette considérable. Depuis quatre années, Gilles Clavié, le directeur général, conduit un chantier de transformation assez radical dont il expose les étapes et les résultats. Il annonce également un prochain changement de nom et d’identité visuelle.
A l’occasion de l’annonce de vos résultats trimestriels, vous avez insisté sur la validation de votre modèle économique. Pouvez-vous revenir sur vos choix qui impactent ce modèle ?
Nous avons effectivement fait un certain nombre de choix. D’abord celui d’être à la fois propriétaire et exploitant, et ainsi d’avoir un meilleur contrôle sur toute la chaîne de création de valeur et de diversifier nos risques. Nous avons aussi fait le choix, quatre ans en arrière, de nous reconcentrer sur l’Europe en resserrant notre portefeuille. A travers les performances récentes, on voit à quel point le marché européen est attractif pour différentes raisons.
Et enfin, nous avons aussi rationnaliser notre portefeuille sur deux segments d’expertise, le segment économique et le segment milieu de gamme sur lesquels nous souhaitons arriver à un focus total. L’historique, en tout cas depuis 25 ans, à travers toutes les crises que nous avons connues, montre que ce sont les segments les plus résistants, les plus résilients et ceux qui redémarre le plus vite en sortie de crise.
Vous avez évoqué une véritable transformation de l’entreprise AccorInvest, fortement affectée par la crise sanitaire …
C’est un chantier de quatre années de
