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Panorama 2023 de l’hôtellerie en France par Coach Omnium — 32e édition annuelle BELLE REPRISE D’ACTIVITÉ POUR L’HÔTELLERIE FRANÇAISE ! Après la crise du Covid — qui a duré pleinement 2 années et qui a affecté en premiers le tourisme et l’événementiel —, on était enclin à s’attendre sans naïveté à voir un pan entier de l’hôtellerie fermer définitivement, malgré le PGE. Dont les hôtels les plus fragiles et ceux inscrits sur des marchés touristiques peu porteurs. La crainte s’est partiellement confirmée, même si les chiffres ne sont pas catastrophiques, compte tenu de la situation économique morbide en 2020-2021. Les données de la Banque de France indiquent que 279 hôtels ont été liquidés en 2022. C’étaient 207 en 2020 et 167 en 2021. C’est surtout la restauration qui a vu une pleine explosion des disparitions d’entreprises, avec plus de 4.000 adresses supprimées. Mais, il n’y a pas que les liquidations prononcées par les tribunaux. D’autres hôtels ont simplement fermé pour diverses causes (retraites, transformations, etc.). Et les créations d’établissements n’ont pas compensé ces pertes. En tout, le parc hôtelier français est marqué par un solde de 870 unités en moins entre 2019 et 2023 (voir plus loin). LES CLIENTS REVIENNENT Si les années 2020 et 2021 ont été un désastre pour l’hôtellerie, avec respectivement 37,5 % et 48,4 % de taux d’occupation, selon l’Insee — le baromètre conjoncturel le plus fiable —, 2022 a vu la courbe d’activité se redresser fièrement. L’année s’est terminée avec un taux d’occupation de 59,8 %, soit à peine à 1 ou 2 points en-dessous des scores annuels de 2017 à 2019. De quoi s’éponger le front de sueur. Le redressement de la demande avait commencé dès le mois d’avril de 2021, accompagnant l’allègement des restrictions. Avec 207 millions de nuitées hôtelières en 2022, nous ne sommes plus très loin du résultat de 2019 où l’on en enregistrait 215 millions. On pouvait légitimement craindre un recul des voyages et donc des séjours hôteliers. Inflation en forte progression, prix majorés de l’essence et des tarifs des péages, baisse du pouvoir d’achat, voire l’incertitude de la guerre en Ukraine, pouvaient décourager les voyageurs. Mais, non. Pratiquement tous les segments de clientèles sont revenus dans les hôtels. Les voyageurs d’affaires, malgré la poursuite plus ou moins patente du télétravail et la banalisation des visioconférences, se sont remis à voyager. Rien ne remplace le présentiel et la reprise économique est là pour justifier la reprise des déplacements professionnels. Même chose pour les séminaires, conventions et congrès, libérés après les interdictions de réunions durant la crise sanitaire. La dernière enquête de Coach Omnium confirme que 57 % des prestataires MICE ont vu la demande augmenter en 2022 par rapport à 2019 et que seulement 14 % ont constaté une baisse. Il en va de mêmes des mariages qui ont été reportés sur 2022 et 2023 et qui représentent pour certains hôtels des chambres occupées. Enfin, la clientèle de loisirs a repris le chemin des hébergements touristiques, dont l’hôtellerie. La différence de fréquentation par rapport à 2020 et 2021 a été marquée par le retour des clientèles étrangères. Représentant seulement 18 % des nuitées hôtelières en 2021, elle a regrimpé vers les moyennes des années pré-covid, soit 1/3 de la demande ; d’où les remontées globales de taux d’occupation. Plus en détail, les séjours dans les hôtels en zones urbaines ont pesé pour 35 % du volume global de nuitées. Quant à la durée moyenne de séjour, elle reste depuis plusieurs années à 1,8 jour, dont 1,7 pour la clientèle domestique. C’est 2,4 jours à Paris. Pour des séjours plus longs, les voyageurs et touristes optent plus volontiers pour d’autres modes d’hébergement : locations de meublés, résidences de tourisme, campings, etc. Pour l’année 2023, si faire des prévisions dans le tourisme est l’affaire des divinateurs et des voyantes, on peut estimer que la demande hôtelière devrait se maintenir à un bon niveau. Malgré les grèves, manifestations et blocages de ce début d’année, avec en corollaire une mauvaise image de la France auprès des touristes étrangers qui ont vu sur leurs écrans les amoncellements de déchets, les poubelles brûlées et les émeutes dans nos villes. UN PARC HÔTELIER QUI CHANGE DE MANIÈRE ENDOGÈNE Comme déjà dit, le parc hôtelier français s’est réduit de 870 adresses depuis 2019. Mais, en restant autour de 17.000 unités. Les créations d’hôtels se situent désormais essentiellement en milieux urbains, et surtout dans les grandes métropoles où le tourisme d’affaires est le plus présent et où les scores de remplissage sont les meilleurs. Rien qu’à Paris, c’est un solde de 97 hôtels en plus depuis 2014. Mais surtout, l’on compte plus d’une centaine de projets en cours dans la capitale et sa périphérie, qui ouvriront d’ici les JO de 2024 ! (voir notre Panorama de l’hôtellerie parisienne). C’est surtout en termes de catégories que l’on assiste à des changements et à une reconfiguration interne. En voyant les chiffres, il n’aura échappé à personne que l’hôtellerie française « monterait en gamme« . Du moins sur le papier et dans les discours. Il y a ainsi près de 4 fois moins d’hôtels économiques (3.533 hôtels 1 & 2*, hors non classés) depuis 2010, juste après la mise en place du nouveau classement hôtelier. A l’inverse, le nombre de 4 et 5 étoiles s’est littéralement élevé comme une fusée (voir graphique plus loin). On en comptait 898 en 2010 contre 2.689 établissements à ce jour. C’est à présent 22 % des hôtels classés. Lire notre article « Des hôtels haut de gamme comme s’il en pleuvait ». Si la capacité moyenne des hôtels français est de 39 chambres, cela monte à 65 clefs en 4 étoiles et à 60 en 5*. DU HAUT DE GAMME COMME S’IL EN PLEUVAIT Le classement hôtelier matérialisé par les étoiles, mis en place en 2009 et actualisé deux fois depuis, n’impose que des critères « au ras des pâquerettes ». Ils ne demandent pas d’effort particulier si l’on est un hôtelier responsable. En allant plus loin, en les respectant à la lettre, les hôtels classés ne reverraient plus leurs clients tant ces normes sont éloignées des attentes des voyageurs que Coach Omnium interroge régulièrement. Par exemple, en 4 étoiles, il faut des chambres pour deux personnes au minimum de 16 m2, salle de bains comprise… autant ne pas être gros et ne pas avoir de bagages… Quant aux vérifications, elles sont très discutables dans leur forme et leur process : lire notre article sur le sujet. Le nouveau système a permis à plus de 6 hôteliers sur 10 de demander (et obtenir sans peine) une étoile supplémentaire par rapport à leur ancienne homologation. Cela s’est fait généralement, encore une fois, sans enrichir les prestations avec l’espoir secret de pouvoir relever les tarifs. Ce qui n’a pas été possible compte tenu des pressions conjoncturelle et concurrentielle, et de l’influence des agences de voyages en ligne (OTAs). Les étoiles new look — qui ne prennent pas en compte les avis des vrais clients — n’ont pour conséquence que de brouiller les pistes pour les éventuels voyageurs qui souhaiteraient encore se fier à elles. Mais, ils sont désormais peu nombreux à les prendre en considération au moment de rechercher un hôtel où se loger : 16 % (dont seulement 8 % des seniors) contre 64 % en 2008 (études Coach Omnium). Donc, le sujet n’a guère plus d’importance …sauf pour la majorité des hôteliers — à part 29 % dont l’hôtel n’est pas classé —, qui sont les seuls encore à voir dans les étoiles une valorisation ou une reconnaissance. Pas leurs clients. Plus de 70 % des clients d’hôtels européens interrogés dans les études de Coach Omnium ont le prix pour premier critère, qui leur permet désormais de se faire une idée bien plus fiable que les étoiles sur la gamme des hôtels auxquels ils ont affaire. C’est Internet qui a tout changé dans la préparation des voyages, avec ses incontournables plateformes en ligne et comparateurs, proposant d’autres informations plus réalistes et plus utiles que les étoiles. Le prix, comme critère de sélection, est complété par les avis en ligne de clients et leurs photos publiées, consultés par près de 3/4 des voyageurs avant de choisir un hébergement. Curiosité : les deux hôtels classés 4 étoiles les plus grands en France sont l’hôtel Disney’s Newport Bay Club (1.097 chambres) et le Méridien Étoile (1.022 clefs). Les hôtels les plus petits dans ce classement n’ont que 3 chambres… même chose en 5 étoiles. LES NON-CLASSÉS, PAS TOUJOURS CE QUE L’ON CROIT Le classement hôtelier d’Atout France n’a toujours pas la cote auprès de tous les hôteliers. Si les Parisiens ont 89 % de leurs établissements qui arborent des étoiles, en province, en revanche, ils ne sont que 62 % à être homologués. Les non-classés en France sont 4.875 hôtels en 2023 contre à peine 1.911 en 2010. Il faut dire que d’une part, les hôteliers sont de plus en plus nombreux à savoir que les étoiles ne peuvent pas leur servir objectivement dans les ventes, à part éventuellement dans le luxe. Un hôtel dynamique commercialement avec un bon produit peut trouver ses clients en affichant ou pas un classement. Les étoiles ne rapportent aucun client par elles-mêmes. Encore une fois, les voyageurs sont peu nombreux à en tenir compte ou à s’y fier. D’autre part, beaucoup d’hôteliers avaient demandé un classement pour obtenir des subventions auprès des collectivités locales imposant souvent ce préalable. Une fois reçues, il n’y avait plus de raison de renouveler l’homologation (cela se fait tous les 5 ans). Ce nombre d’établissements sans étoile — près de 4.900 — ne correspond pas nécessairement à des hôtels n’ayant pas pu satisfaire aux nouvelles règles du classement (pourtant très minimalistes en termes de critères) ou qui seraient médiocres. On y trouve de tout. À la fois des établissements qui sont en voie / attente de fermer (départ à la retraite des propriétaires, redressements judiciaires, difficultés économiques…), et qui n’entament plus aucune mise aux normes, ni rénovations. Et, dans une moindre mesure, des hôtels de grande qualité qui n’ont tout simplement pas souhaité arborer les nouveaux panonceaux rouges ou qui les ont abandonnés, pour s’éviter toute contrainte. Et de nombreux hôteliers disent que devoir payer (les audits) pour être reconnu est absurde. Cela explique que les hôtels non classés, parce que souvent en milieu rural et de petite capacité (24 chambres en moyenne) et donc peu profitables, enregistrent selon l’Insee quelques points de taux d’occupation en moins par rapport aux hôtels classés. Mais, ce n’est en aucun cas parce qu’ils n’arborent pas d’étoiles, qui ne peuvent rien pour eux commercialement ! L’HÔTELLERIE INDÉPENDANTE, FAROUCHEMENT MAJORITAIRE L’hôtellerie indépendante — par rapport aux chaînes intégrées — est très majoritaire en France (82 % des hôtels, soit près de 14.000 unités) et même en Europe. Sans compter les franchisés des groupes hôteliers qui sont également des indépendants, mais avec un régime statutaire particulier. Les indépendants sont formés par une grande quantité d’établissements de type familial, donc généralement de petite capacité (hors franchises, qui sont plus grands). Comme dans la plupart des pays d’Europe, la taille moyenne de ces hôtels français indépendants est trop réduite sur un plan économique : 26 chambres en moyenne. Si bien sûr la clientèle aime les petits hôtels de charme pour ses week-ends, cette situation pose à la profession un problème de plus en plus imposant pour dépasser le seuil de rentabilité (charges fixes) et pour joindre les deux bouts. Surtout que les petits hôtels sont souvent situés dans des marchés faiblement à peu porteurs. Plus on se tourne vers le milieu rural, plus les hôtels ont encore une fois des faibles scores de fréquentation et sont de petite capacité : 19 chambres en moyenne par établissement. Or, on sait qu’en dessous de 35 à 45 chambres environ, selon les gammes (et 50 à 60 en hôtellerie super-économique), il est difficile de s’y retrouver dans ses comptes. Nos études économiques sur ce thème le confirment constamment. Et la période de l’après-Covid, révèle la vraie situation économique et financière des petits hôtels… Même si beaucoup de ceux-là sont également et parfois avant tout restaurateurs, avec une clientèle locale fidèle. Par ailleurs, paradoxalement, plus un hôtel est grand, meilleur est généralement son taux d’occupation car, encore une fois, il peut travailler avec plusieurs segments de clientèles complémentaires, dont des groupes et des séminaires, le cas échéant. Et… meilleure est sa profitabilité parce que l’hôtelier amortit mieux ses charges fixes d’exploitation, qui représentent la majorité de ses frais (entre 85 et 90 %). Ce phénomène de la hausse des seuils de rentabilité — où les trop petites structures ne s’en sortent plus économiquement, situation aggravée par la hausse des salaires et des coûts d’énergie, notamment — se retrouve dans pratiquement tous les autres secteurs d’activité : commerce, agriculture, viticulture, industrie, etc. Bien entendu, la profitabilité d’une affaire hôtelière lui permet de durer, de réinvestir, de soutenir la qualité de ses équipements et de son confort, de motiver ses exploitants, d’acheter une liberté vis-à-vis des banques… et, par conséquent, de favoriser le remplissage et la satisfaction du consommateur. Cette petite taille de notre hôtellerie et l’insuffisant rendement des unités modestes a conduit l’offre hôtelière à accuser un sérieux retard de modernité et à imposer une prestation souvent inadaptée aux attentes de la clientèle. Même si la situation semble aller en s’améliorant, au moins en milieux urbains, pour les raisons déjà évoquées. LES CHAINES HÔTELIÈRES INTÉGRÉES S’IMPOSENT TOUJOURS Les chaînes hôtelières intégrées (les réseaux qui réunissent des filiales de groupes hôteliers et/ou des franchisés) sont toujours la force vive dans notre paysage hôtelier. Elles continuent à se développer, mais d’une manière désormais « molle » : solde de + 77 adresses entre 2018 et 2021 contre une moyenne annuelle de + 100 à + 150 avant 2000 — étude exclusive de Coach Omnium sur les chaînes hôtelières intégrées (24e année). Si les 90 enseignes recensées par Coach Omnium en 2021 ne représentaient que près de 18 % du nombre d’hôtels français (soit 3.166 hôtels en filiales, franchises et mandats de gestion), elles réunissent 42 % du nombre de chambres (leur capacité moyenne est de 85 chambres contre 26 chez les indépendants). Malgré leur faible représentativité en nombre d’hôtels, elles accueillaient tout de même un peu plus d’une nuitée hôtelière sur deux en 2019 (51,7 % des nuitées hôtelières). Cependant, cette part de marché est tombée à 49 % en 2022. Les chaînes hôtelières intégrées bénéficient souvent de taux de remplissage supérieurs de 6 à 8 points à ceux des indépendants, selon les destinations, à hôtels comparables. Sauf dans les moyennes et grandes villes, dont Paris, où cet écart est bien plus faible, voire inexistant. Elles sont également en moyenne plus chères de 20 à 22 %, malgré les nombreuses promotions tarifaires appliquées selon les périodes creuses. Mais là aussi, cette différence tarifaire avec l’hôtellerie indépendante est moins vraie en agglomérations. Aujourd’hui, les phénomènes de concentration s’intensifient dans l’hôtellerie, comme dans les autres secteurs d’activité économique. Les deux groupes hôteliers leaders en France — Accor et Louvre Hotels — contrôlent près de 3/4 des hôtels affiliés à des chaînes hôtelières intégrées, dont une domination sans surprise du premier, qui en fédère près de 48,5 %. On constate depuis peu de temps une recherche de rajeunissement et de remodélisation de l’hôtellerie de chaînes intégrées, qui s’inspire clairement — sans le dire — des auberges de jeunesse nouvelle génération (hostels) et d’Airbnb, pour redonner un coup de jeune à leur offre. L’entrée du lifestyle et la généralisation de la déstandardisation dans les designs marquent cette tendance pour tenter de relancer les enseignes et leur donner un nouvel attrait. Même si on constate que les concepts originaux sont souvent (mal) recopiés et dupliqués à outrance — ce qui tue l’originalité voulue au départ — et que l’innovation vient principalement des décors, parfois tape-à-l’œil ou trompe-l’œil. Sans parler de « l’éco-responsabilité », du « tourisme durable », du « commerce équitable » (achats) ou encore de la « sobriété énergétique » mis à toutes les sauces, sans trop savoir comment cela se met vraiment en place dans les hôtels. Sinon, juste par des auto-proclamations inondant toute la communication. Greenwashing, quand tu nous tiens… On a également vu arriver des nouvelles marques aux nouveaux concepts comme Okko Hotels, Eklo Hotels, Moxy Hotels, Mob Hotel, Curio, Garden Inn ou encore Nomad Hotel, pour n’en citer que quelque unes. En tout, ce sont près d’une trentaine de nouvelles enseignes qui s’installent sur le territoire français, s’ajoutant à celles recensées par Coach Omnium. Enfin, notre dernière étude sur l’e-réputation des plus grandes chaînes hôtelières intégrées en France (plus de 100 adresses) laisse apparaître un vrai problème d’appréciation par le public. Les notations des hôtels (près de 2.500 établissements pris en compte dans  notre enquête) par les clients sur les principaux sites de commentaires clients sont systématiquement moyennes à carrément médiocres. Aucun réseau important ne sort du lot. En somme, on peut être connu (notoriété = aspect quantitatif) mais souffrir d’une mauvaise image (aspect qualitatif). Il faut dire que les chaînes ont laissé de nombreux établissements vieillir et le personnel souvent réduit ne compense pas la déception portée sur les produits. LES RÉSEAUX VOLONTAIRES POUR LES INDÉPENDANTS Ils se présentent sous une vingtaine d’enseignes et de labels dans l’Hexagone, qui regroupent 3.823 hôtels en 2022, dont près de 10 % environ adhèrent à deux ou à trois réseaux différents. Lire notre Panorama des chaînes hôtelières volontaires. Plutôt déboussolées face à l’efficacité commerciale et à l’omniprésence des OTAs (agences de voyages et plateformes de réservations en ligne — voir ci-après), les chaînes hôtelières volontaires perdent massivement des adhérents. Ils étaient près de 6.500 il y a 10 ans pour 42 % de moins à présent. De plus, seule une poignée, soit 3 marques à peine, détiennent une notoriété honorable auprès des clientèles hôtelières européennes que Coach Omnium interroge régulièrement (voir notre étude sur la notoriété des chaînes hôtelières). Les autres sont inconnues et ne peuvent pas prétendre être des apporteurs d’affaires à leurs hôteliers affiliés. LE FURIEUX IMPACT COMMERCIAL DES PLATEFORMES DE RÉSERVATIONS L’influence extrêmement forte commercialement des agences de voyages en ligne (OTAs) et plateformes de réservations a clairement remis en question le monopole des chaînes hôtelières intégrées (en France depuis le premier Sofitel en 1964, puis Novotel en 1967) et bien sûr, a fortiori, des chaînes volontaires (voir notre analyse « Les OTAs pervertissent le modèle commercial des chaînes hôtelières »). Si les OTAs ne créent pas de surplus de demande hôtelière, elles répartissent naturellement les réservations et donc les nuitées hôtelières avec un bénéfice direct, plus ou moins patent, aux indépendants les mieux en vue. D’où peut-être un recul en 2022 de la part de marché des chaînes intégrées : 49 % en 2022 contre 51,7 % en 2019… Le choix très large de l’offre d’hébergements (pas seulement en hôtels) sur ces plateformes plaît bien mieux à la clientèle que les centrales de réservations des chaînes qui n’ont fatalement qu’une panoplie plus réduite à proposer. Et ces plateformes apportent des garanties aux voyageurs et donc les sécurisent. Booking, par exemple, met en vitrine un catalogue de plus de 2,5 millions d’établissements dans le monde, quand on dispose en France de près de 17.000 hôtels. Cela donne l’échelle. Le portail a enregistré jusqu’à 896 millions de nuitées en 2022, contre 845 millions en 2019 (avant Covid) mais seulement 355 millions en 2020 ! Malgré ce recul bien normal face au sort du tourisme durant la crise sanitaire, ces chiffres vertigineux apportent la mesure de sa puissance. Le sérieux problème des chaînes hôtelières se constate d’autant plus quand leurs centrales de réservations ne sont tout simplement pas toujours aussi sexy, ni aussi bien référencées sur les moteurs de recherche, ni aussi performantes et ergonomiques que peuvent l’être celles des OTAs, ce qui est courant. Nos études auprès des clientèles hôtelières européennes confirment que 66 % des voyageurs passent occasionnellement ou régulièrement par les OTAs pour réserver à l’hôtel. Ils étaient 13 % en 2009… 30 % préfèrent encore réserver en direct auprès des hôtels. Ils étaient 41 % en 2013. 16 % seulement passent par les plateformes et centrales de réservations des chaînes hôtelières, contre 32 % en 2010. Bref, la clientèle hôtelière aime de plus en plus passer par des intermédiaires connus sur le Net (près de 9 voyageurs sur 10 font leurs recherches d’un hébergement sur Internet), parce qu’elle les trouve « pratiques », « efficaces », « rapides », « disposant d’un large choix d’offres » et « apportant de nombreuses promesses tenues » (citations recueillies auprès des voyageurs dans nos enquêtes). LES SITES DES HÔTELS ET DES CHAÎNES NE DONNENT PAS TOUJOURS ENVIE… Mais aussi parce que les sites des hôtels « ne donnent pas toujours envie », « ne rassurent pas toujours », « ne sont pas forcément très vendeurs ou séduisants » et « certains hôtels obligent à téléphoner pour réserver (leur site ne permet pas de réserver en ligne en temps réel — pas de moteur de réservations) » — citations de clients interrogés par Coach Omnium. Faire campagne pour favoriser la réservation en direct auprès des hôtels est légitime. Mais, c’est sans effet et vain, si on en croit l’observation de l’évolution du comportement du public depuis ces dernières années au profit des OTAs. Et toutes les tentatives, souvent naïves et utopiques, pour enrayer cet entrisme commercial des OTAs et les concurrencer ont (évidemment) échoué. La dernière en date : celle de la Market Place du groupe Accor. Elle n’a duré que près de 2 ans avant d’être retirée avec pertes et fracas. On s’y attendait dès sa naissance. Tout comme on ne donne pas cher de l’initiative de « créer une plateforme qui visera à renforcer la coordination, le pilotage et l’articulation des offres touristiques françaises, et qui pourra constituer un outil de souveraineté numérique », annoncée le 15 mai 2020 par le Premier ministre pour relancer le tourisme en France et représenter un bouclier contre les OTAs et autres plateformes de distribution. Car, l’avance a été prise depuis longtemps et la solution n’est pas que technologique, contrairement à ce que croient de nombreux observateurs un peu candides. Encore faut-il disposer de suffisamment de budgets de marketing, de publicité et de référencement pour exister, ce qui est totalement sous-estimé, voire ignoré ou nié par les opérateurs historiques. Booking, encore lui, a dépensé 5,99 milliards de dollars de publicité en 2022 (source Booking), soit près de 16 millions de dollars par jour pour trouver ses clients ! Qui dit mieux ? Mettre au point un outil est une chose, mais il faut pouvoir le commercialiser, et le faire connaître et apprécier auprès des consommateurs, ce qui en est une autre. C’est d’ailleurs la même chose pour tous les labels. Une fois lancés, ils restent inconnus du public parce que les budgets pour le faire n’existent pas… Fabriquerait-on des coûteuses voitures, sans mettre en place les moyens pour les vendre ? Autrement dit, les OTAs discréditent la force commerciale des chaînes hôtelières et leur puissance d’autrefois. Et seules les enseignes les plus garnies en nombre d’adresses, les plus fortes dans leur concept et leur distribution, les plus connues et les plus solides peuvent encore leur résister, plus ou moins. Mais, elles sont peu nombreuses et cela un coût. Sur près de 120 chaînes hôtelières (intégrées et volontaires) présentes en France, seulement une quinzaine détiennent une notoriété bonne à correcte auprès des voyageurs européens. Or la notoriété fait vendre. C’est surtout vrai pour les réseaux intégrés, car les chaînes hôtelières volontaires sont incapables de tenir sur le plan commercial et sont ainsi bel et bien disqualifiées, comme déjà dit plus haut. Aussi, de plus en plus d’affiliés à des réseaux les quittent en étant convaincus de pouvoir se débrouiller seuls dans les ventes, pour faire des économies significatives sur les redevances et pour vivre moins de contraintes. Du coup, les réseaux volontaires ont, encore une fois, perdu près de la moitié de leurs effectifs en 10 ans. LA PROBLÉMATIQUE DE L’HÔTELLERIE EN FRANCE 1) – Hôtels trop petits : Si la capacité moyenne des hôtels français est de 39 chambres, il va de soi que cela cache une grande diversité. En réalité, les hôtels français sont encore une fois plutôt (trop) petits. 29 % des classés ont moins de 20 chambres, sans compter la majorité des 4.400 non-classés. Plus largement, 9.253 établissements classés ont moins de 50 chambres soit 72 % du parc étoilé ! Voir graphique plus haut. Avec à peine près de 3.500 hôtels d’une jauge de plus de 50 chambres — ceux qui intéressent les chaînes intégrées — mais dont une grande partie en fait déjà partie, les réseaux qui espèrent attirer de nouveaux indépendants pour en faire des franchisés en seront pour leur frais. Il n’y a pas de réserve d’hôteliers avec suffisamment de chambres pour entrer dans leur modélisation économique. Leur seule option est de fédérer des hôtels à construire, de bonne capacité… ou de piquer des franchisés aux concurrents. On est donc à presque 3/4 d’établissements qui ont moins de 50 chambres. Or, comme déjà expliqué, les études économiques que réalise Coach Omnium démontrent qu’avec moins de 35 à 45 chambres, selon les gammes et les localisations, il est compliqué de trouver une rentabilité. Même sur un marché porteur. A l’opposé, seulement 4 % des hôtels en France ont plus de 100 chambres. A noter que près de mille hôtels se sont fait classer en ayant moins de 10 chambres, à peine. 2) – Soucis de rentabilité : près de 1 hôtel indépendant sur 2 est en déficit ou à peine en équilibre dans ses comptes, selon les enquêtes que Coach Omnium réalise. Et la crise liée au Covid a immanquablement aggravé cette situation déjà dramatique. 3) – Isolement : dans l’ensemble, près de 6 hôteliers français sur 10 n’adhèrent à aucun réseau, ce qui les isole et les fragilise parfois. Même si on peut désormais admettre, encore une fois, qu’en sachant bien commercialiser, fidéliser ses clients et profiter des OTAs, un professionnel peut souvent se passer d’adhérer à un réseau. L’on préfère de plus en plus payer des commissions proportionnelles pour des clients visibles plutôt que des redevances forfaitaires à une chaîne pour un impact commercial pas toujours identifiable ni mesurable. 4) – Retard de modernité de l’offre hôtelière : il est dénoncé par la clientèle hôtelière (en la comparant avec l’évolution de l’habitat, le design automobile et l’immobilier de bureau), même s’il tend à s’atténuer. 5) – Contraintes extérieures : tout n’est pas seulement du fait des hôteliers eux-mêmes, la profession est également handicapée par un grand nombre de phénomènes extérieurs ou d’influences exogènes, qu’elle subit de plein fouet. Ainsi, le système monopolistique des ventes sur le Net, les changements dans les habitudes de consommer et dans les modes de vie, les fluctuations imprévisibles et incessantes du tourisme, la mise en place de la RTT dans les entreprises (moins de déplacements), la chasse aux notes de frais (clientèle d’affaires), les dysfonctionnements dans la concurrence, l’accès compliqué aux crédits, les conditions d’exercice (dont de nouvelles règlementations aux conséquences coûteuses et souvent non productives) et les importants prélèvements fiscaux et sociaux obligatoires,… pèsent considérablement sur les possibilités d’équilibrer son affaire hôtelière. Il faut ajouter à cette liste — non exhaustive — les (fortes) augmentations des salaires (dont le SMIC hôtelier), des charges d’énergie et des matières premières, les difficultés de recrutement et de fidélisation du personnel (rappelées de surcroît à l’occasion de la crise du Covid), le télétravail et les visioconférences qui réduisent les voyages professionnels, l’insuffisance de fonds propres, une hausse massive des coûts de créations hôtelières (+/- 20 % de surcoût dans les investissements), une carence dans l’innovation et dans la prise en compte de la demande… Sans compter les crises diverses qui traversent le pays depuis ces dernières années : gilets jaunes, grèves, manifestations, blocages, baisse du pouvoir d’achat… qui impactent défavorablement directement ou indirectement l’hôtellerie. 6) – Les prix des chambres qui s’envolent : conséquence de l’inflation, mais aussi d’une envie de rattrapage des pertes dues à la période Covid de deux années, avec une remontée de la demande, les hôteliers se sont permis un gros coup de pouce sur leurs tarifs. Et pas seulement en périodes de forte demande. Les prix ont pu jusqu’à tripler à Paris. Sauf que les clients d’hôtels interrogés régulièrement par Coach Omnium étaient déjà 3/4 à trouver les hôtels (trop) chers (par rapport à ce que cela valait ou à leur budget). Si les prix s’alourdissent, la corde risque de casser et l’image de l’hôtellerie ne devrait pas s’améliorer auprès des voyageurs, qui préféreront d’autres modes d’hébergement. Ce qui est déjà le cas, même le volume de nuitées se maintient encore. 7) – La création tous azimuts d’hôtels haut de gamme à luxe : comme déjà expliqué ci-dessus. Le problème est que de nombreuses créations dans ces gammes n’ont pas la clientèle pour les remplir convenablement et ne les auront jamais. Elles ont été souvent réalisées sans vraies études de marché ou avec des études de complaisance. Du coup, on casse les prix — pour sauver les taux d’occupation — avec pour conséquence une dégradation de la profitabilité et une concurrence déloyale envers les catégories inférieures Il est certain qu’une grande professionnalisation de l’hôtellerie est en train de s’opérer, avec un avenir réservé uniquement aux plus compétents, aux plus grandes entreprises et aux hôteliers qui parviennent à s’adapter aux attentes des clientèles, en innovant. Et surtout en sachant commercialiser leur offre, clef de voûte de la réussite en hôtellerie, avec la proposition d’un (bon) produit adapté aux clientèles. Si les chaînes les plus connues ont encore du succès, il y a bien de la place pour des hôteliers indépendants imaginatifs, volontaires et entreprenants, en étant surtout de bons commercialisateurs. Car, si près de 2 hôteliers de grandes villes sur 3 réalisent une commercialisation active, c’est seulement 1 sur 5 dans les autres localisations. Les autres exploitants, sont soit passifs (pas de ventes offensives, attente aléatoire des clients, site Internet peu attractif…), soit ne font pas de commercialisation. Mark Watkins

CRÉATION ET REPRISE D’HÔTEL : à quoi doit-on faire attention dans une étude de marché ? Compte tenu du montant élevé de l’investissement pour créer ou reprendre un hôtel, vous devez savoir qu’une étude de marché/faisabilité s’impose clairement. Son coût rapporté à l’engagement financier global sera minime pour un bénéfice maximal. À condition que l’étude soit professionnelle, sérieuse et bien réalisée. Ce qui est au final rarement le cas. Pourquoi faire (faire) une étude de marché ? Un propriétaire de bien vend le (son) passé ; un acquéreur achète l’avenir. Et si personne ne peut prédire sans mentir ou sans inventer ce que sera le futur, il y a un grand nombre d’indicateurs qui donnent une bonne tendance dans les chances d’avenir et de réussite (ou d’échec) d’un hôtel. Encore faut-il savoir les rassembler, et surtout les interpréter et les analyser. UN INVESTISSEMENT INDISPENSABLE Autrement dit, une bonne étude de marché/faisabilité, bien réalisée, est la clef de voûte pour vérifier si un projet de reprise ou de création d’hôtel est viable ou pas. Si oui, elle développera des orientations, si nécessaires, pour que cela fonctionne et soit rentabilisé. Et pourtant, bon nombre de porteurs de projet en hôtellerie se passent de telles études pour plusieurs raisons : – Soit, ils se considèrent comme étant très compétents en hôtellerie, sont sûrs d’eux-mêmes, et pensent pouvoir se passer de tels « gadgets » qui ne leur apprendront rien, croient-ils. – Soit, ils sont certains que leur projet est le plus beau qui soit et ne demande pas d’être davantage étudié. Étonnant quand on va dépenser (et faire dépenser à des co-investisseurs) plusieurs millions d’euros dans un hôtel. Et voilà, selon eux, autant d’économies puisque l’étude de marché n’est pas un passage légalement obligé. – Soit, en corollaire, ils ont peur qu’une étude défavorable (si elle n’est pas de complaisance — voir plus loin) contredise leurs choix ou même remette en question leur projet. – Soit, les informations sur la destination ciblée, recueillies ici et là sur Internet, leur semblent suffisantes. D’ailleurs, ils appelleront cela « une étude de marché », mais qui n’en est pas une. Il est courant également que pour convaincre investisseurs ou banquiers, l’étude de marché ainsi nommée et remise ne soit pas pro du tout, y compris réalisée par un cabinet d’études. – Enfin, beaucoup d’études de marchés sont commandées par des porteurs de projet à des consultants uniquement parce que leur banquier leur en demande une qui soit faite par un tiers. Mais une fois réalisée, le futur hôtelier lit à peine le rapport et ne se jette que sur la conclusion dont il veut bien sûr qu’elle confirme que son projet est parfait. C’EST COMMENT UNE BONNE (ET UTILE) ÉTUDE DE MARCHÉ EN HÔTELLERIE ? 1) – L’étude marché doit être neutre, objective et dépassionnée. Si le porteur de projet est enthousiaste et confiant en sa création (ou reprise), ce qui est préférable, il ne faut pas perdre de vue qu’un hôtel fonctionne selon les règles « froides » du marché, avec une nécessaire commercialisation efficace et une bonne adaptation à la demande potentielle, qu’il faut connaître. 2) – L’auteur de l’étude de marché doit être de préférence un spécialiste de l’hôtellerie et savoir analyser et interpréter méthodiquement toutes les données recueillies. Quand on ne connaît rien à un métier ou à un secteur d’activité, comment comprendre ce que les données clefs et conjoncturelles signifient ? Demande-t-on à un garagiste de donner son avis sur un business plan de boulangerie ? 3) – Celui (celle) qui réalise l’étude marché/faisabilité doit être indépendant(e) des porteurs de projet et leur apporter le recul et l’objectivité qu’ils n’ont fatalement plus, afin de confronter les points de vue et de rendre l’analyse la plus impartiale possible. 4) – On doit interroger des entreprises, agences et prescripteurs, pourvoyeurs de nuitées hôtelières dans la destination pour mesurer les potentiels d’activité et de mix-clientèle pour le projet. Ce travail n’est presque jamais réalisé, y compris par les cabinets d’études. Existe-t-il une demande insatisfaite ? Si oui, sur quels marchés, sur quelle durée et sur quelles périodes dans l’année ? Y a-t-il un risque (ou une réalité déjà présente) de surcapacité hôtelière menant à une guerre des prix ? Pourra-t-on vendre au juste-prix ? 5) – Une étude ne doit pas être réalisée en énonçant l’avenir du marché avec une boule de cristal ou en sortant du chapeau des chiffres prévisionnels d’activité. Il faut suivre une méthodologie rigoureuse qui demande de l’expérience et des connaissances complètes. 6) – Une étude de marché doit prendre en compte l’ensemble des hébergements touristiques de la destination et pas juste l’hôtellerie, mais également le fonctionnement du tourisme d’affaires et de loisirs, par saisonnalité. 7) – Elle doit également mesurer les conséquences de l’arrivée de nouvelles chambres. Vont-elles déséquilibrer le marché (et si oui, de quelle façon ?), prendre des clients aux hôtels existants ? Mener à une guerre des prix ? Etc. 8) – L’auteur de l’étude doit connaître à fond les mécanismes du tourisme, les attentes et comportements d’achat de tous les segments de clientèles (voyageurs d’affaires, individuels de loisirs — dont séniors, couples, familles —, séminaires, groupes de tourisme, etc.), ainsi que le fonctionnement d’exploitation d’un hôtel. 9) – Une étude de marché tient compte de la concurrence, de la demande hôtelière, de l’historique de l’activité hôtelière sur plusieurs années, du tissu économique (seul celui qui est générateur de nuitées), des projets d’hôtels (futurs concurrents), des hôtels qui ont fermé (et pourquoi c’est arrivé), de la politique touristique de la destination, de l’environnement socio-économique, des projets urbains et de transports, etc. 10) – L’étude de marché doit présenter une matrice SWOT, avec les points forts et faibles du projet et du marché local, les opportunités et les risques. Il va de soi qu’elle doit être sincère et intègre, et ne pas chercher à occulter ou à marginaliser les faiblesses et risques. 11) – L’auteur de l’étude doit faire des propositions de réorientation du projet si nécessaire et des recommandations pour que le projet soit le plus réussi possible et trouve au mieux sa rentabilité. Il est parfois possible que le marché soit porteur mais que l’emplacement / le terrain choisi ne soit pas idéal ou favorable. 12) – Il doit également « oser » annoncer si les résultats de l’étude de marché et de l’étude économique complémentaire mènent à la conclusion que le projet n’est pas viable. S’il ne le fait pas, il réalise alors une étude de complaisance (pour faire plaisir) et commet une grave faute déontologique. 13) – Choisir un cabinet d’études ou un consultant connu n’est pas la garantie que c’est le meilleur, le plus professionnel et le plus précieux conseiller. Quelques intervenants en hôtellerie ne sont pas non plus indépendants et sont plus ou moins inféodés à des groupes hôteliers. À noter que l’on met souvent la charrue avant les bœufs : une étude de marché doit être réalisée AVANT d’acquérir le terrain (ou l’hôtel à reprendre), avant de commander les plans d’architecte et avant de déposer un permis de construire, le cas échéant. Il est fréquent que les porteurs de projets la commandent trop tard, quand tout ou presque est lancé. SE MÉFIER DES IDÉES REÇUES ET CROYANCES COURANTES… • « Il n’y a pas de concurrent dans cette gamme ou dans ce type d’établissement, donc cela manque ». Refrain lu et entendu moult fois ! Mais, ce n’est pas parce que quelque chose n’existe pas que cela manque. Il n’y a pas de porte-avions à Limoges et donc faut-il en construire un ? Si une place vacante existe, cela s’étudie justement. Et sérieusement. Car il peut ne pas y avoir de marché et donc de demande, au juste-prix pour un projet envisagé. • « Il suffit de créer un nouvel hôtel et la clientèle viendra ». Diantre ! Ce serait trop beau. Mais, en hôtellerie l’offre ne crée pas la demande. On ne se rend pas dans une destination pour un hôtel, mais pour y faire des choses (affaires, loisirs-culture, participer à un mariage, etc.). On choisit ensuite l’hébergement qui convient. Dans bien des villes, beaucoup d’hôtels se sont créés et pourtant le volume de nuitées hôtelières n’a pas augmenté, menant à une chute généralisée des taux d’occupation (on est plus nombreux à se partager le gâteau) et des prix moyens chambre. C’est ce qu’on appelle une surcapacité hôtelière. • « La mairie est très favorable au projet ». Quel maire ne serait pas séduit de voir un hôtel — surtout haut de gamme ou de luxe — s’installer sur sa commune ? Il pense que cela avantagerait l’image de la destination. Mais, les élus ne sont généralement pas compétents en tourisme. Ils ne sont que (très) rarement conscients du fonctionnement de l’hôtellerie, des contraintes pour qu’un hôtel soit rentable et de la réalité du marché dans leur ville. Il est vrai que dire que l’on est favorable sans investir dans un projet ne mange pas de pain. • « Les hôtels sont pleins en saison ». Oui, mais les autres mois de l’année ? Et combien de temps dure la saison ? Souvent cela ne suffira pas à rentabiliser un hôtel ouvert à l’année et aux lourdes charges fixes, surtout s’il n’y a pas (ou que peu) de clientèle d’affaires le restant de l’année. • « Il manque des hôtels dans la destination ». Même chose : combien de mois (ou de semaines ou de jours) dans l’année ? Dans quelle(s) gamme(s) ? Et le restant du temps, que fait-on des hôtels en surnombre et quel sera leur taux d’occupation ? • « Une enseigne de chaîne internationale fera venir une clientèle internationale ». Non, même pas en rêve. Encore une fois, en hôtellerie, l’offre ne crée pas la demande. Si dans une destination il y a très peu de clientèle étrangère, elle ne viendra pas plus nombreuse en implantant une ou plusieurs enseignes de chaînes internationales. • « 46 % de taux d’occupation dans les destinations est un bon niveau de fréquentation ». Pas vraiment. C’est même (trop) pauvre. Il faudrait idéalement qu’une destination dépasse les 54-55 % de taux de fréquentation hôtelière pour être considérée comme avenante pour l’hôtellerie en place et pour un éventuel projet (selon sa taille). Mais, ce seul indicateur n’est pas suffisant pour décider. • « Prendre uniquement en compte le taux d’occupation de la destination ». Se contenter de cela et ne pas tenir compte des prix moyens chambre par gamme est une hérésie. On voit dans de nombreuses villes de bons taux d’occupation, mais des prix moyens chambre bas à très bas, dans chaque catégorie ou seulement dans le moyen/haut de gamme. Cela signifie qu’il existe une demande hôtelière mais pas avec des prix élevés, pas au juste-prix. Donc, pour sauver les taux d’occupation, les hôteliers cassent les prix. Il y a par conséquent de quoi s’alerter pour trouver sa rentabilité. • « Confier le business plan à son expert-comptable ». Cela se voit souvent et le résultat est presque toujours déplorable. Un expert-comptable ne connaît rien à l’hôtellerie et au tourisme. Cela se voit tout de suite dans le travail remis. Et le compte d’exploitation prévisionnel qu’il va élaborer va être constitué uniquement de ratios moyens de charges (pourcentage de dépense sur le chiffre d’affaires), ce qui donne forcément des résultats positifs. Par exemple et non des moindres, il ne sait pas déterminer les vrais besoins en personnel (première dépense d’exploitation), car il est incapable de constituer les postes de travail nécessaires. S’y ajoutent toutes les idées reçues à propos d’un projet hôtelier : « c’est un beau projet (château, bel emplacement, etc.) donc les clients viendront », « la technologie remplacera l’accueil (celui fait par du personnel en chair et en os) », « des salles de bains ouvertes sur la chambre » qui ne peuvent convenir à la plupart des couples, « des chambres lilliputiennes » en haut de gamme… Lire 18 conditions pour assurer la réussite de son hôtel & Les innovations en hôtellerie. LES INEPTIES QUE L’ON TROUVE À PROPOS ET DANS DES ÉTUDES DE MARCHÉ EN HÔTELLERIE On les voit et on les retrouve régulièrement ici et là. Et dans ce cas, autant ne pas faire faire d’étude de marché si c’est pour arriver à du pas professionnel, du pas sérieux et du pas utilisable. 1) – On choisit le cabinet d’études ou le consultant le moins cher, le moins disant. C’est dire que l’on n’accorde alors que peu d’importance à ce travail… S’il est moins cher que les autres, c’est qu’il y a forcément une raison ni avouable, ni rassurante : travail fait essentiellement par des stagiaires, copier-coller à partir d’autres dossiers, collecte de données incohérentes et/ou insuffisante, aucun travail de recherches et d’enquête, pas de spécialiste sénior et donc pas d’analyses professionnelles, etc. Quant aux junior-entreprises fatalement pas chères, ce n’est pas la bonne option. Confierait-on une opération chirurgicale à un étudiant en 2e année de médecine ? Quitte à faire faire une étude de marché, pour un projet coûteux, autant qu’elle soit de qualité, exploitable et crédible. Or, une vraie intervention spécialisée représente un gros travail et beaucoup de savoir-faire, par des consultants chevronnés, qui doivent être rémunérés à leur juste valeur. 2) – Faire appel à un non-spécialiste du tourisme et de l’hôtellerie. Cela arrive souvent. Une étude de marché demande des compétences et une spécialisation. Comment étudier un secteur et donc un projet dans ce domaine si l’on n’y connaît rien ? Ce qui est le cas des bureaux d’études généralistes. 3) – Prendre en compte une étude de marché fournie par une agence de transactions en hôtellerie. Ils sont serviables ces intermédiaires ! À la fois juges et partie, non seulement ils vous vendent un hôtel pour le compte d’un tiers, mais en plus ils vous fournissent une étude de marché qui va avec, histoire de vous convaincre d’acquérir l’établissement et de rassurer votre banquier. Car, comme par hasard, ces études arrivent toujours à des conclusions favorables pour le projet, en avançant que le marché est fortement porteur. Déontologiquement, ça craint ! 4) – Le nombre de chambres par rapport au nombre d’habitants. C’est une des meilleures absurdités que l’on peut découvrir avec étonnement. Le consultant explique que dans telle ou telle destination, le nombre de chambres d’hôtels par habitant est faible, pour justifier de créer un ou de nouveaux hôtels ! Sauf que si ce postulat peut être recevable en restauration, cela n’a aucun sens en hôtellerie. Ce ne sont pas les habitants de la ville qui vont à l’hôtel ! Et que dire alors de la commune de Roissy (aéroport international) et de l’énorme volume de chambres d’hôtels (près de 6.300 clefs) qui s’y trouvent par rapport à ses 2.760 habitants ? 5) – Prendre les données de remplissage des chaînes hôtelières intégrées et en faire les données de « l’ensemble de l’hôtellerie ». C’est facile et cela ne coûte pas cher. Quelques cabinets d’études reçoivent les données d’activité des chaînes hôtelières intégrées (taux d’occupation, prix moyen chambre) et transforment « chaînes hôtelières » en « hôtellerie ». Mais, ces réseaux ne sont pas représentatifs de l’ensemble de l’hôtellerie française. Leurs hôtels ont en moyenne 3 fois plus de chambres (82) que ceux des indépendants (26). Ils ne représentent que 18 % des hôtels en France, ont des taux d’occupation de 6 à 8 points supérieurs à ceux des indépendants et sont en moyenne 20 % plus chers, à catégories comparables. C’est comme si on prenait les chiffres d’activité des Carambar et qu’on les extrapolait à l’ensemble de la confiserie pour parler de la conjoncture du secteur… 6) – Croire que l’enthousiasme, voire l’expérience de l’investisseur-hôtelier suffisent à garantir que le projet sera un succès. C’est déjà bien, mais ce n’est pas suffisant. Il faut des compétences (gestion, commercialisation, management…), du savoir-faire, des fonds propres, un bon projet et bien d’autres qualités pour se lancer en hôtellerie et porter un projet viable. 7) – Citer les statistiques du tourisme international et la « France, première destination mondiale de tourisme » (ce qui de plus n’est pas sûr) pour soutenir un projet d’hôtel. Non, seul le marché local compte. 8) – Se contenter des données quantitatives collectées et ne pas prendre en compte les aspects qualitatifs de la concurrence : état du parc hôtelier, e-réputation, caractéristiques… 9) – Négliger le besoin en restauration. On peut créer un hôtel-bureau (sans restaurant). Mais, il faut alors que l’établissement soit entouré de restaurants où la clientèle pourra dîner sans aller trop loin et si possible sans devoir reprendre sa voiture. Il faut aussi que cette restauration corresponde aux attentes des clients en termes d’offres et de prix. C’est généralement moins un problème en centre-ville qu’en périphérie ou à la campagne. Sans possibilité de se restaurer pour les clients hébergés, c’est beaucoup de points de taux d’occupation en moins. 10) – Croire qu’une enseigne de chaîne suffira à remplir l’hôtel. Certes, si la chaîne a une forte notoriété et met en place des moyens commerciaux performants, cela peut aider à trouver des clients. Mais, seulement une quinzaine de réseaux sur près de 120 présents en France ont ces vraies capacités. La commercialisation reste d’abord et surtout l’affaire de l’hôtelier. La chaîne peut dans le meilleur des cas contribuer au remplissage, mais pas le garantir et pas en être à l’origine. Lire également Les OTAs pervertissent le modèle commercial et économique des chaînes hôtelières. 11) – Se contenter de l’étude de marché, sans réaliser une étude des potentialités économiques. Un hôtel peut avoir sa place sur son marché local, mais ne pas être potentiellement rentable, car trop petit, trop haut de gamme/luxe, trop coûteux (investissement souvent trop élevé), etc. En somme, il peut avoir un atout marketing mais pas forcément économique. Cela s’étudie. 12) – Évoquer le RevPar comme élément de performance. Cet indicateur est le mix entre le taux d’occupation (TO) et le prix moyen chambre. Mais, il n’a aucun intérêt sur le plan marketing. Noyé dans le RevPar, un TO fort dans une destination ou sur plusieurs hôtels comparés peut cacher un prix moyen faible, ce qui peut démontrer un problème de positionnement. Et inversement. Il faut donc scinder ces deux éléments et ne pas les fusionner. Le RevPar ne sert à rien pour étudier un projet et camoufle l’essentiel. 13) – Minimiser les points faibles du projet et du site d’implantation pour ne faire apparaître que les points forts. C’est tentant pour dire qu’un projet est viable ! Mais, ce n’est évidemment pas une bonne approche, ni très constructif, ni très honnête. C’est l’autruche qui se mettrait la tête dans le sable (ce que les autruches ne font d’ailleurs jamais, contrairement à l’image qu’on leur donne…). 14) – Demander une étude de complaisance. C’est sûr que cela fait plaisir : dire qu’un projet est bon, bien positionné et a un bel avenir… même si ce n’est pas vrai selon ce que révèle l’étude de marché et/ou l’étude économique. Les études de complaisance sont pourtant la spécialité de bon nombre de cabinets d’études. Il y a un véritable marché pour ça ! Ils y trouvent des avantages : on les apprécie alors et on les paie tout de suite. Mais, ce n’est ni loyal, ni digne et cela ne rend pas service aux investisseurs et aux financeurs qui risquent de découvrir le pot aux roses dès la 2e année d’exploitation qui risque d’être déficitaire. 15) – Demander un benchmark avec d’autres destinations. Faire un parallèle entre plusieurs destinations n’a pas de sens. Chaque localisation est différente avec des composantes et des caractéristiques de marché propres : types d’hôtels, typologie de la demande, accessibilité, tissu économique, attractivité et fonctionnement touristiques, image touristique, etc. C’est comparer des choux et des carottes. Ce qui est vrai ici ne le sera souvent pas ailleurs. Fort de ses très nombreuses études de clientèles et de ses connaissances affûtées en hôtellerie, Coach Omnium a déjà réalisé plus de 3.500 études de marché/faisabilité pour des projets d’hôtels, de résidences de tourisme, de centres de congrès, de châteaux, de monuments historiques… depuis sa création il y a plus d’une trentaine d’années. Voir nos prestations.

DOSSIER EXCLUSIF MICE 2023 : SAVOIR, COMPRENDRE & ADAPTER SON OFFRE LA DEMANDE EN MICE REPREND AVEC FORCE ET VIGUEUR Publié presque chaque année depuis 1992, Coach Omnium présente son édition 2023 sur les tendances d’évolution de la demande en matière de MICE (Meetings, Incentive, Conventions, Events) ou encore appelé le Tourisme d’affaires de groupes. Cette dernière édition a été réalisée avec notre partenaire 1001Salles. Cette enquête quali-quantitative, qui s’appuie sur des envois ciblés de formulaires et par téléphone, porte sur les attentes, besoins et comportements d’achats des commanditaires de manifestations professionnelles dans les entreprises, fédérations, associations, etc. Voilà un rafraîchissement des connaissances destiné directement aux prestataires de ce secteur, lequel est plutôt redynamisé après les affres de la période Covid (2020-2021) où la demande s’était littéralement effondrée. En 2022, le marché a heureusement repris du poil de la bête (voir graphique ci-dessous). Et pour 2023, l’optimisme est de rigueur. La finalité de ce dossier : savoir quoi faire pour adapter son marketing et son offre à ce public, dans un marché très lucratif tel que celui des MICE. Et justement, nous avons complété ce livret des tendances, par une enquête réalisée auprès de professionnels qui interviennent sur ce secteur (hôtels, châteaux et lieux patrimoniaux, parcs de loisirs et à thème, centres de congrès, autres lieux divers), sur leur organisation commerciale et leur activité. Ce Dossier MICE 2023 est destiné aux professionnels qui travaillent sur ce marché, qu’il représente la totalité de leur activité ou seulement une partie. Il répond à de très nombreuses questions et à bien d’autres encore, par exemple : Quels types de manifestations sont le plus souvent commandés ? Quelle est la durée moyenne des manifestations et en quoi a-t-elle changé ? Quels sont les différents types de prestataires et de lieux choisis pour se réunir à l’extérieur de l’entreprise ? Quels sont les nombres moyens de participants aux MICE ? Quelles priorités donne-t-on à l’hébergement des participants ? Où en est-on avec la commande d’activités périphériques ? Quels sont les budgets moyens consacrés aux MICE ? Quels outils utilisent les commanditaires pour trouver des lieux de réunions ? Les entreprises sont-elles nombreuses à négocier ? Si nécessaires, dans quoi coupe-t-on lorsque l’on veut faire des économies ? Quels sont les premiers critères pour sélectionner un prestataire ? Quelle est l’évolution de l’activité MICE chez les prestataires ? Les prestataires emploient-ils des commerciaux sur le marché des MICE ? Quels sont les autres moyens commerciaux utilisés par les prestataires ? Les prestataires sont-ils « verts » ? Etc. Ce double Dossier MICE, réalisé à compte d’auteur depuis ses origines par Coach Omnium, VOUS EST OFFERT, parce que nous sommes très partageurs et que nous aimons aider les professionnels. Téléchargez les 2 rapports complémentaires (boutons ci-dessous) : • Le contenu de ces travaux est protégé par un copyright. • Découvrez également notre LIVRET-CONSEIL sur la prestation en séminaires et la commercialisation, destiné aux prestataires et professionnels.

Que se passe-t-il quand il y a surcapacité hôtelière dans une destination ? La plupart des élus et des observateurs ne veulent pas le voir, mais la surcapacité hôtelière dans les villes est une réalité de plus en plus criante. De quoi ranimer le débat sur la liberté d’entreprendre et les bienfaits de la concurrence, face au « chacun pour soi » et au libéralisme sauvage. Avec en corollaire les risques d’une déchéance hôtelière économique forcenée et la fermeture plus ou moins sûre d’hôtels. C’EST QUOI LA SURCAPACITÉ HÔTELIÈRE ? On parle bien sûr de surcapacité hôtelière lorsqu’il y a trop d’hôtels disponibles dans une destination par rapport au volume de clients en présence et potentiel. C’est un déséquilibre entre la demande et l’offre, quand il n’y a plus/pas assez de clients pour remplir correctement les hôtels et leur permettre de trouver une rentabilité minimale. Cela peut être le résultat d’une poussée de clientèle qui s’affaisse, avec moins de nuitées hôtelières. Mais, on ne rencontre ce cas que rarement de façon pérenne, sauf en milieu rural. Cela peut l’être plus facilement de façon ponctuelle et plutôt peu durable. Ce fut le cas des périodes d’après la crise financière devenue crise économique en 2009, des malheureux épisodes post-attentats. Ou encore quand il y a peu d’enneigement (pour les hôtels de montagne), une mauvaise saison climatique (pour les hôtels en stations balnéaires) et bien d’autres raisons encore qui perturbent momentanément le tourisme. Sans compter le crise du Covid en 2020-2021 qui vida les hôtels, parmi d’autres prestataires dans le tourisme. Mais, la situation la plus courante demeure le trop-plein de constructions de nouveaux hôtels. C’est lui qui finit par provoquer la surcapacité hôtelière durable. La demande n’étant quasiment pas extensible et restant relativement stable année après année (voir notre panorama de l’hôtellerie française), cela induit immanquablement une anémie pour le parc hôtelier. En somme, les hôtels devenus plus nombreux sont condamnés à devoir se partager un gâteau qui, lui, ne grossit pas. On observe ainsi dans des destinations une même quantité de nuitées hôtelières durant des années, voire son grossissement, pour des taux d’occupation qui parallèlement s’érodent ou s’écroulent lentement. LA PARA-HÔTELLERIE EST-ELLE EN CAUSE ? L’hôtel étant essentiellement choisi par ses clients de loisirs et surtout d’affaires pour des courts séjours d’une à deux nuits maximum (la durée moyenne de séjours en hôtellerie en France est de 1,8 jour). L’hôtellerie est peu concurrencée sur ce registre par les autres modes d’hébergement, contrairement à ce qu’on croit. Les résidences de tourisme, qui peuvent louer à la nuit, ont pu être mises en cause. Mais dans les faits, elles s’adressent à une clientèle pour de plus longs séjours, pour qui elles sont mieux adaptées. Il en va de même pour les formules de type Airbnb, qui intéressent une clientèle qui ne serait de toute façon pas venue en hôtellerie (Millennials, petits usagers…), jugée trop chère ou/et pas assez spacieuse. De facto, malgré la montée en flèche depuis une bonne dizaine d’années d’Airbnb et de ses concurrents en France, l’hôtellerie conserve le même volume de nuitées et de taux d’occupation depuis au moins 2010, sauf bien sûr durant la crise du Covid où la demande en hébergements touristiques s’est effondrée partout. Les auberges de jeunesse nouvelle génération et hostels forment en revanche une concurrence pour les hôtels super-économiques, mais elles restent pour l’instant peu développées. ET LA SOUS-CAPACITÉ ? C’est quand il manque des chambres d’hôtels dans une destination. On refuse alors trop de monde par manque de place. Autant dire que l’on ne rencontre ce cas de figure que durant quelques semaines par an ici et là, dans les sites touristiques, hormis à Paris où la fréquentation hôtelière ne subit pas de vraie saisonnalité. La Capitale est particulièrement gâtée comme site touristique. Mais même à Paris, où une centaine de projets hôteliers haut de gamme à luxe se créent en ce moment (voir Panorama de l’hôtellerie à Paris), on est en droit de penser que la surcapacité dans ces catégories risque d’y être guettée passée les JO de 2024. EST-CE QUE LA SURCAPACITÉ PEUT ÊTRE CIBLÉE ? Oui, presque toujours. Il est peu fréquent qu’elle concerne toutes les gammes d’hôtellerie dans une même ville. Actuellement, la hausse déraisonnable car trop importante dans la création ou la réhabilitation d’hôtels vers le haut de gamme est en train de provoquer un déséquilibre dans les grandes, voire les moyennes villes. Il n’y a pas assez de clients potentiels pour absorber cette offre supplémentaire, au juste prix. A PARTIR DE QUEL MOMENT PARLE-T-ON DE SURCAPACITÉ HÔTELIÈRE ? Par deux indicateurs, au moins. • Lorsque les taux d’occupation globaux d’une destination ou de gammes descendent en-dessous de 55 % à l’année. C’est un niveau de curseur assez arbitraire, mais qui est un bon informateur de tendance. • Quand dans un même temps, les hôtels — surtout de milieu de gamme à luxe — ne parviennent pas à vendre au bon prix et s’adonnent au dumping (tarifaire). Un 4 étoiles qui loue ses chambres une grande partie de l’année par exemple ,à moins de 100 € rencontre rapidement un problème. Ne plus connaître que quelques courtes périodes de complet dans l’année, voire jamais, peut être un signe supplémentaire de surcapacité hôtelière. ASPECTS QUALITATIF… Si les surcapacité et sous-capacité paraissent en premier être un souci quantitatif, elles peuvent également concerner la qualité des hôtels. Outre le nombre d’hôtels/chambres d’hôtels disponibles, il peut y avoir beaucoup d’hôtels de qualité médiocre, vétustes, en retard de modernité, mal entretenus… On parlera alors de sous-capacité qualitative. L’inverse n’est pas vrai : il ne peut exister de surcapacité qualitative. Nous parlons bien de la qualité des prestations et du confort, quelle que soit la gamme. Pas du nombre d’étoiles. Quant aux nouveaux hôtels ou ceux entièrement modernisés, ils attirent indéniablement les clients qui préfèrent du neuf, du propre et du confort récent (quand ces hôtels sont ainsi), au vieux et vieilli, même avec ce qu’on qualifie abusivement « hôtellerie de charme ». L’arrivée de nouveaux hôtels a toujours par conséquent un impact commercial sur le parc hôtelier existant, sauf à être vraiment mal placés ou hors marché. Enfin, un hôtel récent sera généralement assez vite favorisé par les OTAs et valorisé sur les sites de commentaires en ligne (e-réputation), ce qui ajoutera à son attrait et au détournement de clients des autres établissements hôteliers existants. LES GRANDES VILLES SONT-ELLES PROTÉGÉE DE LA SURCAPACITÉ ? Justement pas. Surtout dans le haut de gamme et le luxe. Ils ont respectivement progressé de 74 % et de 201 % en 10 ans à l’échelle nationale. Dans toutes les grandes métropoles françaises, on construit de nouveaux établissements essentiellement dans ces gammes. C’est sensé servir le rayonnement des villes. Sauf que les hôtels existants ont soit du mal à se remplir correctement, avant même que de nouveaux arrivent. Ou encore une fois, ils ne vendent pas aux tarifs qu’ils devraient appliquer pour un modèle économique sain. Ce qui confirme qu’il n’existe pas de marché en suffisance pour eux. UNE FOIS LA SURCAPACITÉ LÀ, QU’EST-CE QUI PEUT SAUVER LA SITUATION ? Dans un premier temps, de plus ou moins nombreux hôtels fermeront (voir plus loin). Cela réduit potentiellement un trop-plein d’offre. Mais, ce n’est pas forcément satisfaisant, même si c’est parfois utile dans le cas de ceux qui ne pouvaient se moderniser et dont la vétusté donne une mauvaise image de marque à la destination. Pour atténuer la surcapacité hôtelière, il faut que la destination développe des activités économiques et/ou événementielles très attractives, propices à produire des besoins supplémentaires en chambres d’hôtels. Une ville comme Strasbourg a tout ce bénéfice et a même su faire naître récemment une demande inattendue en février, pour la Saint-Valentin, mois habituellement très creux après son fameux marché de Noël. Les restaurateurs et les hôteliers en profitent directement. A Bordeaux, on assiste à une explosion de son économie, dopée par la LGV qui la reproche encore plus de Paris. Du coup, un grand nombre de projets hôteliers sont en cours ou viennent d’ouvrir. Pour autant, il y aura bien un moment où trop d’hôtels auront ouvert. La surcapacité dans certaines catégories d’hôtels est déjà là ou guette ainsi Lyon, Strasbourg, Toulouse, Lille, Rennes, Nantes, Montpellier, Bordeaux,… Schémas directeurs hôteliers inefficaces ? Il n’y a pas à proprement parler de schémas directeur hôteliers qui définiraient à partir de quel seuil il y aurait trop d’hôtels — en général ou par gamme — dans une destination et quand arrêter d’en créer de nouveaux. Les schémas directeur actuels des grandes métropoles servent surtout à déterminer comment créer davantage d’hôtels, surtout dans le luxe et le haut de gamme, le cas échéant, ce qui plaît au moins aux élus. Et dans tous les cas, on ne peut concrètement empêcher le développement hôtelier depuis la suppression des CDEC en 2009. PEUT-ON RÉGULER LA CRÉATION D’HÔTELS ? Depuis la suppression en 2009 des CDEC (Commissions départementales d’équipement commercial) pour l’hôtellerie (imposées en 1996), où il fallait demander une autorisation pour construire ou agrandir des hôtels, les maires peuvent difficilement interdire la création de nouveaux hôtels si leurs promoteurs respectent le PLU. Il faut dire que l’efficacité des CDEC, destinées justement à réguler le marché et à veiller au respect de l’équilibre offre/demande, pouvait être sérieusement mise en doute : 94 % des projets d’hôtels furent acceptés. Dans les faits, il est rare que les communes s’interrogent sur les problèmes de surcapacité hôtelière. Peu admettent les plaintes et râles, jugés poujadistes, des hôteliers en place. Surtout quand il s’agit de créer des établissements de luxe ou haut de gamme, bons pour la valorisation de leur ville, pensent les élus. Qu’il y ait un marché ou pas pour accueillir ces nouveaux entrants ne leur effleure généralement pas l’esprit.  L’approche libérale, voire darwinienne ou lamarckienne, consiste à penser que la concurrence doit faire son travail et que les faibles et les médiocres n’ont que comme finalité de disparaître au profit des modernes et des forts. Exemple de situations : voir tableaux de simulations issu de cas réels Cas N° 1 : Une métropole a un parc hôtelier de 53 hôtels 3 à 5 étoiles, qui représentent environ 3.600 chambres disponibles. Il réalise un taux d’occupation global plutôt satisfaisant de 62 %. 4 hôtels inscrits dans ces gammes arrivent sur le marché de cette ville, pour un total de 280 chambres supplémentaires. La demande n’étant pas extensible, ils grignotent le « gâteau » partagé entre hôtels de la destination. Le taux d’occupation global passerait ainsi de 62 % à 58 %, ce qui peut avoir de quoi inquiéter les hôtels en place. Sans tenir compte des prix moyens chambres qui peuvent chuter en situation concurrentielle augmentée. Cas N° 2 : Une ville moyenne a un parc hôtelier de 12 hôtels 3 à 5 étoiles, qui représentent environ 540 chambres disponibles. Il réalise un taux d’occupation global encore satisfaisant de 58 %. 2 hôtels de tailles moyennes inscrits dans ces gammes arrivent sur le marché de cette ville, pour un total de 90 chambres supplémentaires. Le taux d’occupation global passerait ainsi de 58 % à 50 %, ce qui devient très insuffisant et provoquera des fermetures d’hôtels. Sans tenir compte des prix moyens chambres qui chuteront immanquablement en situation très concurrentielle. LA SURCAPACITÉ DANS UNE DESTINATION, en 5 phases : Phase #1 : il s’annonce un ou des nouveaux hôtels. Selon la taille du parc hôtelier de la destination, cela aura peu ou prou une influence sur tous les hôtels. Dans un premier temps, l’annonce de l’arrivée du ou des nouveaux hôtels (souvent au moins deux ans avant leur ouverture) peut avoir un effet bénéfique. Pour rester compétitifs face à un nouvel entrant, les hôtels déjà en place lancent des chantiers de rénovation plus ou moins poussés. Une offre nouvelle peut stimuler une modernisation du parc hôtelier. Encore faut-il que les hôteliers puissent financer leur modernisation, ce qui est difficile à impossible là où le marché est déjà « limite ». Il faut également qu’ils en aient l’envie ou qu’ils soient conscients de cette nécessité et l’acceptent. Phase #2 : le ou les nouveaux hôtels ouvrent. C’est le choc, car neufs — même avec une réalisation imparfaite — ils attirent inéluctablement le public dans un premier temps (effet de nouveauté), sauf exception (hôtel mal placé dans un quartier ou un site peu attractif, par exemple). Comme il ne s’agit pas d’une clientèle additionnelle, quand l’économie ou le tourisme locaux ne le provoquent pas, ce sont des clients pris sur les autres hôtels. Cela peut ne pas durer si le ou les nouveaux hôtels déçoivent à court terme. Mais, il ne faut pas trop compter là-dessus. Soit sur l’ensemble du marché, soit seulement dans une gamme, les taux d’occupation baissent sensiblement. Tout dépend bien sûr de la taille du ou des nouveaux hôtels. Un hôtel de 100 chambres va forcément représenter un sacré poids dans une ville qui disposait avant son arrivée de 700 chambres… Phase #3 : les prix baissent. Effet de la concurrence, taux d’occupation qui chutent, l’offre devenant plus importante et la demande ne suivant pas, les prix baissent à leur tour. Donc, en corollaire, une réduction de la rentabilité avec une hausse des moyens/coûts commerciaux à réunir par chacun. Le plus souvent également, un nouvel entrant va se lancer avec des tarifs promotionnels agressifs pour atteindre le meilleur score de remplissage possible, au plus vite. C’est imparable. Mais, son objectif restera quand même d’augmenter ses prix au fil du temps, en même temps que son taux d’occupation. Ce sera mission impossible si le marché est fragile ou atone. Quand un acteur majeur casse ses prix, ses concurrents n’ont de choix que de faire la même chose, surtout s’ils ont une offre moins attractive. La spirale infernale de l’érosion tarifaire s’enclenche, pour la plus grande joie, dans un premier temps, des clients. Phase #4 : baisse de qualité, fuite des clients. Sur toute ou une partie seulement de la destination, les hôtels ont tellement baissé leurs prix et vu, malgré cela, leurs taux de fréquentation fondre, qu’ils sont obligés de réduire leurs charges d’exploitation, dont en premier les frais de personnel. La qualité s’en ressent et les clients s’en aperçoivent très vite. Le nouvel hôtel, surtout s’il est inscrit dans le haut de gamme ou le luxe, va subir cette même contrainte faute de clients en nombre suffisant à payer le juste prix. Le comble est atteint. Phase #5 : des hôtels finissent par fermer.     La surcapacité hôtelière mène à la fermeture d’hôtels. Les premiers à disparaître sont bien sûr les plus défaillants économiquement, qui ont un seuil de rentabilité trop élevé et qui ne peuvent pas suivre dans la modernisation de leur offre et dans le marketing. Mais, un nouvel hôtel placé trop dans le haut de gamme pourra finir au bout du compte (des comptes) par fermer lui aussi. Les porteurs de projets sont désormais nombreux à avoir eu la folie des grandeurs avec des réalisations trop coûteuses et une incapacité à les rentabiliser. On peut d’emblée être sûr qu’un hôtel de 60 chambres avec un investissement global de 30 millions d’euros, ne pourra jamais trouver une quelconque profitabilité en obtenant un prix moyen chambre de 200 € pour un taux d’occupation de 55 %. C’est pourtant un cas de figure que l’on rencontre souvent actuellement. LA QUESTION SUR LES NOUVEAUX HÔTELS PROVOQUANT LA SURCAPACITÉ… On peut se demander comment des investisseurs et des porteurs de projets peuvent décider de monter des hôtels, surtout de milieu de gamme à luxe dans des villes où existeraient déjà trop d’hôtels (ou ce qui sera le cas quand les projets en cours ouvriront) et où la demande est insuffisante. • Incompétence : souvent montés par des promoteurs immobiliers, leur objectif s’inscrit dans la recherche de profit à court terme. Mais, les projets peuvent également être développés par des non hôteliers ou des exploitants ignorants. L’incompétence consiste à ne rien connaître des mécanismes du tourisme et de l’hôtellerie, de ses règles de fonctionnement …ou de les nier. On entend souvent dire de projets « qu’ils sont beaux, originaux et que les clients viendront en masse pour s’y héberger » (sic). Trop simpliste. On peut également lire que le choix d’un hôtel haut de gamme (ou de luxe) se justifie « parce qu’il n’y en a pas dans la destination ». S’il n’y pas de porte-avions, pourquoi ne pas en créer un aussi ? • Pas d’étude de marché : si le porteur de projet a ce qu’il faut en financements, les projets sont facilement montés sans étude de marché/faisabilité préalable. De telles études, en étant bien faites et honnêtes, démontreraient que le projet est risqué et que l’hôtel pourrait ne pas trouver sa clientèle en suffisance et au juste prix. Contrariant. • Etude de marché truquée : il est fréquent que les porteurs de projet commandent une étude de complaisance (il existe des cabinets d’études sans éthique qui pratiquent ce travail malhonnête), destinée à convaincre que la création de l’hôtel se justifie et à tromper son monde (banques, investisseurs, collectivités, élus). Pourtant, une étude de complaisance se démasque très vite pour qui connaît un peu ce domaine. • Lire notre analyse sur les études de marché. LES ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES ET LES PRÉJUGÉS SUR LA CRÉATION D’HÔTELS : 1) – « L’arrivée d’un nouvel hôtel, d’une enseigne internationale, d’un hôtel de luxe ou haut de gamme va attirer des touristes, hommes d’affaires ou visiteurs ». Non, un hôtel ne peut provoquer par lui-même la venue de clients, voyageurs, touristes. Un hôtel ne crée pas la demande vers une destination. Le public vient avant tout parce qu’il a des choses à y faire, à titre professionnel ou/et de loisirs. Accessoirement, il va avoir besoin de se loger. Il ne faut donc pas mettre la charrue avant les bœufs. 2) – « On refuse du monde, il manque des hôtels ». Créer de nouveaux hôtels paraîtrait alors justifié. Mais, en étudiant la destination, on se rend compte que le manque d’hôtels n’est flagrant que quelques semaines par an : en haute saison, durant des grands congrès dans la ville, durant un festival ou un événement ponctuel… Le restant de l’année, l’activité hôtelière est moribonde. Pas de quoi créer de nouvelles unités, sauf à vouloir faire mourir les hôtels déjà là. 3) – « Il faut créer un hôtel de grande capacité pour subvenir aux besoin d’un palais des congrès ». En effet, les organisateurs de grandes manifestations ne veulent pas que leur groupe de participants soit « éclaté » entre plusieurs hôtels. Le mieux est alors idéalement de construire un gros porteur à proximité du centre de congrès, quand c’est physiquement possible. Sauf que cet établissement n’aura jamais assez de clients à l’année grâce aux conventions, évènements et congrès. La majorité des espaces de congrès en France travaille essentiellement avec une clientèle régionale, qui a peu de besoins d’hébergement. L’hôtel créé devra alors vampiriser ses concurrents et aspirer leur clientèle (individuels affaires, clients de loisirs) pour trouver sa rentabilité. Quitte à casser ses prix s’il est trop haut de gamme pour la destination. Il deviendra alors un concurrent déloyal. 4) – « Viser trop haut de gamme sans marché correspondant. » Des 4 étoiles, on ne voit plus que cela dans les projets hôteliers qui se développent ici et là, dans les villes comme dans les campagnes. Cela flatte les élus pour le rayonnement et la valorisation de leur destination, cela fait sortir l’hôtel du lot et le distingue, on croit pouvoir toucher un public qui n’existe pas et n’existera pas davantage. Comme déjà expliqué, la présence d’une clientèle pour cette gamme, qui paie le juste prix, est rarement en suffisance. Quand elle est présente, il y a déjà le plus souvent foule de concurrents ancrés sur le même positionnement. C’est donc déclarer la guerre aux autres en se rajoutant sur le marché. Seule exception, si l’offre concurrente est très dépassée, vieillotte et décevante. Mais, on prend le risque en tant que porteur de nouveau projet que cela change après un réveil des hôteliers. En résumé, il est certes plaisant de voir arriver de nouveaux hôtels dans une destination, en les espérant confortables, bien pensés et satisfaisants pour la clientèle. Mais, la réalité économique reprend toujours le dessus. Si l’économie ou le tourisme local ne sont pas en expansion, avec des besoins validés et étalés dans le temps de chambres supplémentaires, on fonce droit dans le mur. Personne en outre ne sera gagnant. Sauf à vouloir ou accepter l’idée que les hôtels fragilisés disparaissent. Sans oublier que les nouveaux hôtels, souvent trop coûteux en investissement, auront peut-être eux aussi des difficultés à trouver leur rentabilité et leur retour sur investissement. A moins que la destination, notamment sous l’impulsion des pouvoirs publics, parvienne à créer une demande supplétive en tourisme d’affaires et de loisirs pour compenser cette offre additionnelle. Mais, cela reste toujours très hypothétique, voire utopique sur du court terme, voire tout simplement négligé. Une étude de marché professionnelle doit être capable d’appréhender cette situation et avertir sur les dangers de la création de trop d’hôtels nouveaux. Parfois, vaudrait-il mieux aider les hôteliers méritants à moderniser de manière consistante leur offre plutôt que de partir dans une fuite en avant par des créations tous azimuts. Un hôtel qui se crée est là pour un moment. Sauf si tout se termine mal pour lui. Il ne s’agit pas ici d’un scénario catastrophe mais bien d’une situation réelle que l’on peut observer dans de nombreuses villes ou destinations. Mark Watkins

PRESTATAIRES : COMMENT DÉVELOPPER LES VENTES SUR LE MARCHÉ DES SÉMINAIRES ?   Vous possédez dans votre exploitation une ou plusieurs salles de réunions et vous souhaitez vous lancer sur le marché des séminaires ou le développer ? Voici un court résumé de quelques pistes principales pour commercialiser votre offre et trouver des clients. Globalement, un prestataire qui souhaite développer son « activité séminaires » n’a pas énormément de moyens à mettre en œuvre pour trouver sa clientèle. Au départ, bien sûr, il doit posséder une offre conforme à la demande spécifique sur le marché des réunions professionnelles (voir notre Livret-conseil sur l’offre en séminaires). Mais au-delà, en fonction de sa localisation, il pourra trouver des clients sans forcément déployer des budgets insupportables pour son compte d’exploitation. AYEZ UNE BELLE ET EFFICACE BROCHURE (indispensable) :  Il est préférable de disposer d’une brochure « spéciale séminaires » ou « doc. de présentation » en langage parlé, parfaitement distincte de toute autre. Il n’est jamais bon de mélanger les offres destinées à différentes clientèles / cibles : mariages, groupes de tourisme, événements privés… La brochure comprend : description de l’offre et localisation, facilités d’accès, environnement, éléments de confort, restauration, menus séminaires, éléments d’animation, les atouts, description et plans des salles, aménagements possibles des salles avec le nombre de places, équipements disponibles (vidéoprojecteur, sonorisation, accès Wifi, niveau de débit d’Internet, etc.), prix « à partir de… » au forfait (journée d’études, résidentiel), hôtels environnants si non hôtel (moyen / haut de gamme)… Il faut inclure un maximum de photos (salles, tables avec plats, séminaires avec des participants, extérieurs, activités périphériques… et le tout doit bien entendu être en couleur. La brochure doit donner l’envie de vous choisir plutôt que l’un de vos concurrents. Évidemment, il ne faut pas oublier que chaque prestataire est souvent mis en concurrence avec d’autres dans 94 % des cas. 71 % des organisateurs demandent de 2 à 3 devis pour leurs séminaires. Mais, 23 % en demandent 4 et jusqu’à 8 ! Ne pas perdre de vue que la brochure a seulement un rôle d’incitateur et de déclencheur de demande d’informations ; on ne vend pas directement grâce à elle. C’est le devis que vous allez produire qui va être décisif. La brochure peut désormais être sous format PDF imprimable (et non imprimée, sauf si vous voulez séduire avec un gros grammage de papier et une couverture vernie machine), à envoyer par mail (le plus demandé) et/ou à télécharger sur votre site Internet. Inutile de rappeler que la brochure doit être de belle facture, avec une mise en page attractive et des photos et illustrations de grande qualité. OPTEZ POUR LES PLATEFORMES SPÉCIALISÉES (recommandé) : Même facultatifs, ces sites-catalogues proposant des lieux de séminaires sont utiles car ils sont souvent bien référencés sur Google (premier moteur de recherche en Europe) et bien pratiques pour les clients en regroupant de nombreux prestataires, différents les uns des autres. Les plus connus sont 1001.Salles, Réunir, Bedouk, Aleou, etc. On trouve également 101 Séminaires. 36 % des organisateurs de séminaires interrogés par Coach Omnium déclarent rechercher des lieux de séminaires via ces plateformes. ENVISAGEZ LES MAGAZINES SPÉCIALISÉS ET SALONS PROFESSIONNELS (facultatif) : Que ce soit sous la forme de publi-reportage (magazines) ou de salons spécialisés ou work-shops (il en existe de plus en plus dans les régions), un prestataire dont ce n’est pas la première clientèle peut souvent se passer de ces dépenses (surtout pour les salons). Les organisateurs de séminaires ne sont que 2 % à se rendre dans ces salons et 5 % à prendre en compte la publicité, sans forcément la trouver fiable. Avec de tels impacts décevants, leur coût (surtout pour les salons) ne justifie pas nécessairement un tel effort de la part des prestataires, même ceux disposant d’une grosse structure ou qui sont multi-sites. SOYEZ BIEN VISIBLES SUR INTERNET (indispensable) : Créer un site « spécial séminaires / MICE » ou des pages thématiques dédiées sur un site central, est l’outil dont on ne peut se passer pour capter une clientèle sur ce marché. Sans surprise, 8 organisateurs sur 10 utilisent le web pour rechercher des prestataires MICE. Le contenu du site ou des pages dédiées est globalement comme celui cité de la brochure (voir plus haut). Présentez un questionnaire pour que l’organisateur de séminaires puisse faire une demande de cotation / devis par e-mail. Le site permet d’y inclure une quantité infinie d’informations dont il ne faut pas se priver, ou priver ses clients potentiels : simulations 3D, vidéos, photos panoramiques, témoignages de clients (satisfaits !), plans de salles en plusieurs configurations, menus, liste d’équipements disponibles, points forts, etc. Plus un site est riche en informations originales, plus il obtient un bon référencement naturel sur Google. RÉSEAUTEZ (bonne idée) : Enfin, avoir des pages sur les principaux réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram…) est possible. Ils commencent à être de plus en plus consultés sur le marché des réunions professionnelles (24 % des organisateurs en 2022, contre 2 % en 2017). De plus, ce n’est pas coûteux… Encore faut-il publier régulièrement et fréquemment des news, vidéos et photos. Et n’oubliez pas de répondre positivement aux clients qui y déposeraient des avis. PROSPECTEZ (idéal) : Seule ou de manière regroupée, la prospection commerciale par visites et/ou par téléphone peut se montrer performante, si elle est bien faite. Même si les entreprises préfèrent ne pas trop être abordées par des commerciaux. On peut louer des fichiers d’entreprises avec des noms d’organisateurs de séminaires, triés par secteurs ou par types d’entreprises. Dans ce cas, il y a lieu de s’informer sur la bonne qualification et de la mise à jour des fichiers fournis. Nota : les fichiers loués pré-qualifiés sont de plus en plus rares, voire inexistants. Il faut souvent qualifier son fichier soi-même, en appelant. Les obstacles dans l’approche directe ne manquent pourtant pas : – si les e-mailings et newsletters, non sollicités par les clients, ne coûtent presque rien, ils finissent souvent comme spams / mail indésirable. Et surtout, les entreprises sont saturées par les mails, sans compter la réglementation RGPD qui limite désormais toutes possibilités prospectives. L’e-mailing n’est au final valable que pour entretenir des liens avec des clients déjà venus et connus. Il vaut donc mieux revenir — paradoxalement — aux bons vieux courriers postaux prospectifs personnalisés, plus chers mais au meilleur impact, quitte à en envoyer peu mais ciblés. Il y a de moins en moins de courriers dans les boîtes aux lettres : de quoi se faire remarquer. Le mailing postal doit toujours être suivi d’un appel téléphonique qui permet d’établir le contact et de connaître les besoins de l’entreprise. À la condition d’avoir le numéro de téléphone direct. – Le phoning (prospection téléphonique) est devenu désormais très compliqué. Les entreprises filtrent les appels entrants pour se protéger des démarchages et vous ne pourrez que difficilement obtenir le nom et le numéro direct de la ou des personnes en charge des séminaires dans l’entreprise. On ne vous les donnera pas au standard. A noter que dans les grands groupes, il y a souvent plusieurs interlocuteurs et services qui organisent des séminaires (directions générales, marketing, commerciale, DRH, formation, etc.). Quant au ciblage, les séminaires concernant le plus souvent les commerciaux et les cadres, ce sont surtout les entreprises dans le tertiaire (là où ils sont les plus nombreux) qui sont les plus ciblables. L’on peut également faire appel ponctuellement à une société de commercialisation qui assurera des visites ciblées (comptez 600 à 750 euros HT/jour, hors frais). Mais, sans résultats garantis… L’emploi à demeure d’un ou de plusieurs attachés commerciaux affectés uniquement à la communication / promotion, à la vente et à l’accueil des séminaires et manifestations d’entreprises peut pleinement se justifier pour les plus grandes structures, celles dont c’est une cible prioritaire, celles en phase de lancement commercial ou encore de façon mutualisée, entre plusieurs prestataires amis. Mais, aussi pour faire croître ce marché lucratif. Le coût d’un commercial s’amortit généralement assez bien. Il va de soi que ces derniers doivent parfaitement connaître le marché des MICE et son fonctionnement, et… être convaincants ! TRAITEZ BIEN LES DEMANDES ENTRANTES : C’est une chance que l’on vous appelle sans que vous ayez eu à prospecter. Il ne s’agit pas de rater l’occasion ! Or, dans les nombreux audits commerciaux-mystère que nous réalisons, mais aussi selon ce que nous disent les commanditaires de séminaires, il est fréquent que l’on ait affaire à un correspondant décevant et pas bon vendeur. Quel gâchis ! Généralement, les clients effectuent une première demande par téléphone (où il faut être très bon professionnellement !) ou/et par mail. C’est le moment de questionner le demandeur sur ses besoins, afin de pouvoir faire la proposition la plus personnalisée possible. Un prestataire « pro » ne mettra jamais plus de 48 heures (24 heures c’est encore mieux et le jour même c’est le top) pour fournir un devis à une entreprise qui en fait la demande. Avec l’ère d’Internet, plus personne ne supporte d’attendre. Évitez les textes trop administratifs et les phrases stéréotypées et usées du genre : « notre équipe jeune et dynamique est prête à vous recevoir dans un cadre raffiné… ». Une fois le devis envoyé, relancez le client/prospect après quelques jours pour connaître sa réponse et/ou apporter d’autres renseignements. Si vous n’êtes pas retenu, remerciez quand même votre contact dans l’entreprise qui vous a sollicité, car il pourra toujours revenir vers vous pour d’autres besoins ou manifestations ultérieurs. Ne pas être choisi ne signifie pas que vous êtes nul ! FIDÉLISEZ : Créez un fichier de clients venus et de prospects vous ayant contacté, et envoyez-leur régulièrement des informations, s’ils les acceptent (attention RGPD). Cela peut prendre la forme de newsletters et/ou d’e-mailings. Par ailleurs, beaucoup d’occasions sont bonnes pour se rappeler au bon souvenir des organisateurs de séminaires/réunions professionnelles : embellissement de l’établissement, création de nouvelles salles, nouveaux forfaits… et les vœux de début d’année. Rappelez systématiquement vos clients qui ont commandé un séminaire chez vous pour savoir « à froid » comment la dernière manifestation s’est passée dans votre établissement. Cela vous permettra de corriger d’éventuels dysfonctionnements et de faire mieux la fois suivante. Par ailleurs, les organisateurs apprécient ce type d’égard qui font penser que vous êtes un « pro »… quand il est fait subtilement. EN RÈGLE GÉNÉRALE, SUR LA COMMERCIALISATION… Si travailler sur le marché des séminaires et journées d’études est très lucratif pour les prestataires qui s’y consacrent — ils font travailler tous les services : salle, restauration, hébergement le cas échéant,… (en hôtellerie, un participant à un séminaire rapport en moyenne 2,5 fois plus qu’un client de loisirs) —, il y a de nombreuses règles à comprendre et à respecter. Nous en parlons largement dans notre Dossier MICE téléchargeable sur notre site. Sur le plan commercial, il faut se souvenir qu’en dehors des clients qui vous connaissent déjà, les autres — qui sont les plus nombreux — ont à être convaincus que votre structure et que votre équipe sont les bons pour organiser leur prochaine réunion professionnelle. Il faut également prendre en compte, encore une fois, que vous allez presque toujours être mis en concurrence avec d’autres prestataires. Il n’y aura qu’un seul gagnant et cela demandera à chaque fois du travail et du temps pour élaborer des devis attractifs. Avec un site Internet bien fait, pratique, très informatif et séduisant, il faut que vos futurs clients vous trouvent sur la toile. 8 commanditaires sur 10 passent par Google. Un référencement naturel doit vous permettre d’être trouvé rapidement par mots clef « votre destination + séminaire », par exemple. Mots clef : 7 utilisateurs sur 10 les utilisent quand ils ne connaissent pas un site par avance. Enfin, hormis la liste de documents commerciaux qu’il faut détenir (voir ci-avant), l’emploi d’un bon commercial est presque indispensable, sinon très souhaitable, si l’on veut croître sur ce marché. Mais, il faut, évidemment, qu’il soit réactif, rassurant, sympathique, très pro et qu’on lui donne un maximum de possibilités de prises d’initiatives. Encore une fois, les ratages dans les affaires dus à des contacts commerciaux pas à la hauteur sont légion. REPROCHES DES CLIENTS : Nul n’est parfait, mais avec un peu d’attention, on peut s’éviter bien des erreurs qui ruinent tous les efforts commerciaux que l’on se donne du mal à déployer. Ainsi, les entreprises dans leur organisation de séminaires ont régulièrement ou occasionnellement des reproches à faire aux prestataires, en vrac : Des délais trop longs d’envoi des devis, une faible réactivité, La demande d’un acompte au montant trop élevé, Des conditions générales de vente complexes, inintelligibles et allant trop à l’avantage du prestataire, Des conditions d’annulation peu commerciales ou trop drastiques, Un manque de souplesse commerciale, notamment dans les demandes sortant du cadre ordinaire de la prestation au forfait, Un accueil téléphonique nul ou/et incompétent, Une restauration décevante ou/et inadaptée, Un mauvais suivi sur site, Des promesses non ou mal tenues, La « pingrerie », notamment quand on facture des petits suppléments qui pourraient / devraient être inclus dans le montant des forfaits (micros, vidéoprojecteur, Wifi…), Un équipement manquant de modernité, notamment dans les salles de réunions, et un manque de prises électriques (pour recharges de smartphones et ordinateurs), Un hébergement vieillot, mal équipé, Les pollutions de toutes sortes : bruit, odeurs, mauvaise organisation sur place, saleté… Il n’y a plus qu’à faire et à bien faire ! Mark Watkins

ERREURS COURANTES DU MARKETING HÔTELIER Le marketing nécessaire pour développer un hôtel est évidemment devenu de plus en plus pointu et complexe. Ce n’est rien de le dire. Il est flagrant que l’époque où l’emplacement comptait avant tout et où l’on attendait tranquillement que les clients arrivent tout seuls est inconnu des responsables d’hôtels de moins de 40-50 ans. Aujourd’hui, outre de devoir proposer une offre de qualité (cela va de soi) et ajustée au marché local (correspondre à ce que souhaitent les clients choisissant la destination), la première et magistrale compétence de l’hôtelier s’inscrit clairement dans ses capacités à commercialiser son établissement. Cela n’a jamais été aussi vrai. Bien davantage que d’être juste un bon gestionnaire. Savoir commercialiser et le faire bien est la clef de voûte d’une exploitation hôtelière. Je rappelle d’abord que le marketing n’est ni un gros mot, ni une injure, ni une manière d’arnaquer le quidam ! Pourtant, bien des hôteliers l’entendent ainsi. Il englobe l’ensemble des actions et moyens pour développer la clientèle, remplir l’hôtel au meilleur prix, faire tourner son activité au mieux, de façon pérenne : la promotion, la distribution, la communication, la commercialisation dont la prospection, la fidélisation, la politique tarifaire, l’offre, la veille sur la concurrence, la connaissance de la demande réelle et potentielle, ainsi que des tendances du marché global et de son marché local. C’est le mix-marketing. On peut dire que presque tout ce qui est dans un hôtel, y compris la propreté et l’accueil, concerne le marketing. Avec pour finalité la meilleure rentabilité possible et les moyens de rémunérer correctement le personnel et les dirigeants, mais aussi de pouvoir réinvestir régulièrement dans le produit pour sa rénovation et sa modernisation. Je parlerai ici principalement du développement commercial. L’adaptation de l’offre aux attentes des clientèles, communiquer sur son hôtel, la prise en compte de la concurrence, etc. sont largement traités dans nos autres articles dans nos « BONUS ». Résumé synthétique de 17 ERREURS COURANTES, parmi bien d’autres, que commettent souvent les hôteliers dans leur marketing hôtelier. Astuce : l’article pourra sembler négatif à certains. Pour le rendre positif, il suffit de prendre les exemples et de les inverser en « ce qu’il faudrait faire ». Erreur # 1 — OUBLIER LES CLIENTS Qu’on se le dise, le client ne s’adapte plus à l’offre, c’est à l’offre de s’adapter au client. Et cette philosophie qui s’est furieusement imposée par l’hégémonie d’Internet, s’accompagne nécessairement d’une relation commerciale, qui elle aussi, doit davantage considérer ce que les clients veulent. Et faire avec. Or, l’hôtellerie est au contraire restée massivement dans un marketing de l’offre — où l’on cherche à (s’)imposer aux consommateurs — et encore loin d’un marketing de la demande. Ceux qui gagnent et qui réussissent ont compris ça : mettre le client au cœur de son action commerciale, tout bâtir à partir de lui et ajuster son offre / sa prestation à ses attentes et besoins. Pas son opposé. C’est cela le marketing de la demande. Il n’y a rien d’autre à dire. Erreur # 2 — NE RIEN SAVOIR DE SES CLIENTS ET DE LEURS MOTIVATION D’ACHAT Pourquoi les clients viennent-ils dans ma destination ? Qui sont-ils ? Pourquoi ont-ils choisi mon hôtel (ou celui de mes concurrents) ? Qu’attendent-ils vraiment comme prestations ? Ont-ils des chances de revenir et que je puisse les fidéliser ? Quelle image ont-ils de mon établissement ? Que faudrait-il changer pour leur plaire davantage ? Etc. Il est fréquent que l’hôtelier ne sache pas répondre à ces questions basiques, voire fondamentales. Pourquoi ? Ces questionnements, il ne les a pas ou si peu. Le cas échéant, il ne prend pas la peine (et le temps) de leur trouver des réponses. Et ce qu’on trouve sur les sites de commentaires de voyageurs est précieux, mais ne répond pas à toutes les questions précitées et à bien d’autres. Pas besoin de mettre en place des algorithmes musclés, des systèmes de pistage intrusifs ou de coller une puce sur la nuque de chaque voyageur. Cela peut se faire également le plus simplement du monde. Interroger ses clients à chaud, sur place, sous la forme de simples discussions empathiques peut déjà apporter une foule d’informations très utiles sur la demande, les comportements et les motivations d’achats (de séjours, loisirs et affaires). Ces hôtes peuvent même, généralement pour les voyageurs d’affaires, parler des concurrents. Il faut juste oser et prendre le temps de discuter avec eux. Pour la clientèle d’affaires, une petite enquête auprès des entreprises locales, qui reçoivent des visiteurs à héberger, sera éclairante. Même chose auprès des prescripteurs, agences réceptives et autres influenceurs. Erreur # 3 — PAS OU PAS ASSEZ DE COMMERCIALISATION C’est le grand mal du moment, qui explique bien des déboires économiques. Nos enquêtes de Coach Omnium rappellent régulièrement que seulement 2 hôteliers sur 5 sont dans une démarche de commercialisation active pour leur établissement — voir notre dernière enquête sur la commercialisation des hôteliers indépendants. Les autres — majoritaires — se contentent d’un vague site Internet (mal référencé, peu attractif…) et sont plus ou moins attentistes sur ce registre des ventes. Incantations et cierges brûlés pour espérer des clients sont leur lot quotidien. Et c’est à peine exagéré. La raison invoquée à cette absence de commercialisation ? Manque de temps, manque de moyens et/ou manque de connaissances. Du coup, ils sont nombreux (91 %) à s’abandonner entre les mains des agences de voyages en ligne (OTAs), qui ont largement profité de cette inertie commerciale pour prendre le contrôle du marché et aspirer les demandes de réservations. 65 % des voyageurs français et étrangers sondés récemment par Coach Omnium déclarent finaliser toujours ou souvent leurs réservations via les OTAs. La progression est folle puisque dans une de nos études réalisée en 2009, seulement 13 % de la clientèle hôtelière passait par elles pour réserver. Ils étaient 42 % à le faire selon notre enquête de 2013 sur le sujet. Il s’en suit parfois des situations aberrantes avec 60 %, 70 % et jusqu’à 90 % des chambres louées via les OTAs. Résultat inquiétant : tous les œufs dans le même panier et une somme colossale de commissions à payer. Quant aux moyens de la commercialisation, il est rare que les hôteliers aient ne serait-ce qu’une personne chargée de ce travail. Y compris d’animer le site Internet de l’hôtel et les pages sur les réseaux sociaux. C’est pourtant un travail potentiellement à temps plein dans lequel investir pour un hôtel ayant un minimum de capacité de chambres à remplir, un restaurant et une à des salles de réunions. Erreur # 4 — LE TOUT TECHNOLOGIQUE Le tourisme et l’hôtellerie ont vu depuis peu une explosion incroyable de solutions technologiques leur arriver sur la tête, sans compter ce qui se prépare avec l’IA. Elles existent tant pour être utiles aux hôteliers qu’à leurs clients. Beacons, PMS, CRM, Mooc, chatbots, widgets, moteurs de réservations, biométrie, reconnaissance faciale, applis, tablettes de contrôles… la liste est très longue. Si toutes ces nouveautés, parfois étonnantes, sont loin de représenter une avancée positive et un succès réel et si elles restent encore peu présentes chez les hôteliers, certaines sont devenues indispensables et très utiles. Elles facilitent la vie des gens, apportent confort et sécurité. Enfin, en principe… On parle également des technologies qui permettent de personnaliser ses intérieurs ou de moderniser ses équipements : moquettes et revêtements muraux sans être obligé d’en commander des kilomètres, domotique, literie high-tech, Wifi… Pour autant, on impose les technologies (de l’information, de la relation clients, etc.) aux clients, qui eux ne sont pas toujours fans, surtout quand cela remplace l’humain là où il le faudrait. Les applis qui permettent de se rendre lors de son arrivée à l’hôtel directement à sa chambre sans passer par la réception ne sont pas nécessairement une très bonne idée, en tout cas en hôtellerie, surtout haut de gamme. Il n’y a qu’à penser au moche « si vous voulez ceci… tapez 1, si vous voulez cela… tapez 2 ». Erreur # 5 — OUBLIER L’HUMAIN (de qualité) Justement, la technologie et une offre produit de qualité ne peuvent pas (pas encore) remplacer le bon vieil accueil humain. C’est clair : dans les métiers du tourisme où l’on reçoit du public, la technologie doit être au service de l’humain mais pas le faire disparaître, ni le remplacer. Les bornes d’accueil (check-out, check-in) plaisent pour l’instant marginalement. La biométrie de contrôle des accès, façon James Bond, on s’en méfie. L’incitation permanente à télécharger des applis saoule les gens. Qui, quand ils le font, sont peu à les utiliser (11 % des clients d’hôtels français et européens). Les programmes de fidélisation avec cartes à puce sont des usines à gaz qui ne donnent pas envie. On veut gagner du temps dans les procédures : réservation, check-in, check-out… mais pas en devenant esclave de la technologie. Pour 7 clients d’hôtels sur 10, c’est l’humain, avec une relation humaine de qualité, qui compte encore beaucoup dans l’accueil, durant et à la fin de leurs séjours hôteliers. Aussi, faut-il encore suffisamment de personnel en présence pour traiter les demandes des hôtes et les servir sans trop d’attente. Même les buffets de petits déjeuners ne doivent pas être un prétexte pour justifier l’absence de personnel de service et d’accueil. Erreur # 6 — LE SANS TECHNOLOGIE A l’inverse du trop technologique, les hôteliers qui pensent que la tradition qu’ils défendent, consistant à refuser la modernité et la technologie qui va avec, font évidemment fausse route. Quand on sait que 9 clients d’hôtels sur 10 recherchent leur hébergement où séjourner sur Internet et également que l’on préfèrerait, en tant qu’hôtelier, qu’ils passent en direct auprès de l’hôtel plutôt que via des OTAs, il va de soi que les sites d’hôtels doivent permettre de réserver facilement et rapidement (comme sur les sites des OTAs). Or, seulement 6 sites hôteliers sur 10 donnent envie d’y réserver une chambre, d’après nos enquêtes. On trouve encore une masse d’hôtels français (1 sur 5) qui imposent qu’on leur téléphone pour réserver ou même quelques dinosaures qui demandent qu’on leur adresse un fax ! De quoi perdre les clients potentiels qui iront normalement dare-dare chez Booking et ses confrères. Il en va de même pour la Wifi, extrêmement demandée à l’hôtel par les voyageurs. Il ne s’agit pas juste de la proposer, mais qu’elle soit accessible partout, y compris dans les chambres, en haut débit à toute heure et gratuite. C’est un message qui passe encore mal dans la sphère hôtelière. Pourtant, on n’arrête pas d’en parler. La technologie concerne aussi les postes de TV, la climatisation et son réglage, la serrurerie, la production d’eau chaude sanitaire, les machines à café du petit déjeuner, etc. Dans les petits hôtels avec fatalement peu de personnel et un patron sur tous les fronts, ce que propose la technologie vaut la peine d’y regarder de près. Erreur # 7 ­— LE TOUT INTERNET POUR SES VENTES Si Internet est devenu la voie d’entrée principale des clients, dont 97 % réservent toujours ou parfois avant leurs séjours, il existe encore de nombreuses autres sources juteuses de clientèles hôtelières : les entreprises locales qui reçoivent des visiteurs à héberger ou organisent des séminaires, les agences réceptives, les CE, les organisateurs de voyages en groupes, les associations, etc. Ce sont des émetteurs de nuitées que l’on néglige toujours aujourd’hui à contacter et à rencontrer. La prospection vers eux peut pourtant faire grimper les taux d’occupation de plusieurs précieux points et lisser l’activité parfois trop saisonnière. Erreur # 8 — GELER SES PRIX OU PRATIQUER UN YIELD MANAGEMENT BARBARE Nos nombreuses études de marchés réalisées en France (plus de 5.000 projets étudiés à ce jour) nous apprennent qu’il existe encore beaucoup d’hôtels qui figent leurs prix, hormis en adoptant une grille saisonnière (haute, moyenne et basse saison). C’est là du vieux marketing de l’offre, qui ne s’adapte que mal à l’évolution du marché et de la demande. Cette approche produit un sérieux manque à gagner en termes de rentabilité et est tout sauf souple et maligne. Le yield management est son contraire, avec des tarifs qui fluctuent en permanence en fonction des périodes, du rapport demande/offre, des jours, des cibles et des durées de séjours envisagées par les clients. Le public s’y est largement habitué puisque la variation tarifaire se pratique à présent dans une majorité de secteurs marchands, sous une forme ou une autre. En revanche, ce qui ne passe plus, ce sont les prix qui doublent, qui triplent, voire qui quadruplent à certaines périodes, pour une offre d’hébergement qui reste, elle, immuable. Si c’est plus cher, il faudrait logiquement donner des compensations en enrichissant la prestation d’une façon ou d’une autre. Sinon, si ce n’est pas du vol, cela y ressemble. A un moment donné, on dépassera toujours le seuil d’acceptation tarifaire compris par les voyageurs. Il y a alors une rupture de confiance, donc un rejet. Et cela peut être durable, voire définitif. Bref, aucun consommateur ne peut admettre qu’une chambre d’hôtel, à Paris ou ailleurs, passe de 125 € en temps normal jusqu’à 500 € sur des périodes de pointe. Tout comme les hôteliers refuseraient que leur boulanger décide unilatéralement de leur facturer ses croissants de 0,38 € à 2 €, du jour au lendemain. D’un yield management raisonné et intelligent à ses débuts, on est passé à une politique tarifaire barbare, qui relève là encore d’un ancestral marketing de l’offre, maltraitant le client qui a la malchance de n’avoir d’autre choix que d’arriver à des périodes chèrement vendues. De quoi faire fuir — parfois irrémédiablement — et/ou encourager à se venger sur les sites de commentaires de voyageurs. C’est aussi le meilleur moyen d’envoyer illico les clients chez Airbnb et co. Erreur # 9 — PAS ASSEZ DE RÉACTIVITÉ ET DE SOUPLESSE COMMERCIALES C’est là un reproche que l’on peut entendre constamment dans la bouche des clients d’hôtels et des prescripteurs que Coach Omnium interroge régulièrement. Les hôteliers s’arrangent dans leurs conditions générales de vente pour obtenir, pour eux seuls, l’avantage. Tout pour eux, rien ou si peu pour les clients. D’accord, ils ne sont pas les seuls à le faire. Mais là, je parle d’hôtellerie. Cela se résume à des procédures de réservations fastidieuses et lourdes, quand sur les sites des OTAs tout est simple et rapide. À des check-in et check-out longs et pénibles, quand on n’a qu’une envie : recevoir sa clef et se rendre dans sa chambre au plus vite ou repartir le matin sans perdre de temps. À des conditions d’annulations rigides, à des acomptes ou arrhes compliqués à se faire rembourser quand une situation sérieuse empêche le client de venir (maladie, grèves des transports, attentats…). Il en va de même pour les groupes et les séminaires, quand il est malaisé d’obtenir des changements dans la réservation initiale après que la rooming-list a été fournie, dans les menus, dans l’ajout ou le changement de prestations, etc. Enfin, si le délais pour recevoir un devis (séminaires) est trop long (plus de 24 heures), cela pousse à changer de prestataire ou à douter de son efficacité. Ou encore quand le client ne peut pas réserver en temps réel, sans attendre, cela produit le même résultat. On zappe. Erreur # 10 — NÉGLIGER QUE TOUTE L’ÉQUIPE DE L’HÔTEL FAIT PARTIE DU MARKETING Non, ce ne sont pas seulement l’éventuel attaché commercial, le directeur et les réceptionnistes qui sont le personnel commercial de l’hôtel. Toute l’équipe, des serveurs, des cuisiniers, du staff du petit déjeuner, en passant par les femmes de chambres et jusqu’au chargé d’entretien, en font partie également. Leur travail est au service du marketing de l’hôtel, chacun dans ce qu’il a à faire. Par des tâches ancrées dans la qualité, ils apportent la valeur ajoutée qui fera la différence avec un hôtel juste fonctionnel, dont plus personne ne veut. Cela passe dans la foulée par un bonjour souriant aux clients que l’on croise, quelle que soit la fonction que l’on occupe. Le marketing, c’est l’ensemble de ce qui est fourni à la clientèle : l’accueil, la propreté, suggérer et conseiller, des équipements bien pensés qui fonctionnent correctement nuit et jour, de l’eau chaude et une bonne température dans les chambres à toute heure, un Wifi impeccable, un souci d’ergonomie… sans oublier évidemment un hôtel bien étudié dans son design, son confort, son mobilier et son éclairage. Il y a donc des hommes et des femmes (équipe de l’hôtel, fournisseurs, prestataires…) derrière cette offre qui doit plaire et fonctionner de façon optimale, que la prestation soit humaine, commerciale ou technique. Erreur # 11 ­— UN ACCUEIL TÉLÉPHONIQUE MÉDIOCRE Ils sont encore 40 % des clients d’hôtels qui prennent contact avec les hôtels en direct, soit pour réserver, soit pour demander des renseignements. C’est une chance ! Or, 68 % de ceux-là trouvent que le personnel au téléphone est expéditif, peu compétent (incapable de répondre aux questions ou connaissant mal la destination) et/ou mal aimable. Quand ils adressent un mail, près de 4 sur 10 ressentent une frustration parce que les réponses sont jugées trop sèches, administratives ou bottent en touche par rapport aux questions posées. Il est évident qu’un client qui prend la peine de contacter l’hôtel et que son accueil (par mail ou par téléphone) est mal ressenti, produit inéluctablement un acte commercial manqué. Pourquoi faire tant d’efforts sur Internet pour se saborder aussi facilement par un premier contact direct décevant et raté ? Cela demande de la part de l’hôtelier un bon (re)cadrage de l’équipe, une formation et de lui laisser un minimum d’initiatives pour bien faire. Un staff qui réagit mal vis-à-vis des clients, c’est presque toujours le reflet d’un comportement identique de son patron. Erreur # 12 — CROIRE QUE LA CARTE DE FIDÉLITÉ VA FIDÉLISER La fidélisation de la clientèle à un hôtel (lorsqu’il a l’occasion de revenir dans la destination) ne vient ni des programmes de fidélisation, ni des artifices pour faire revenir les gens, ni des newsletters. Ces outils ne sont pas à considérer comme des carottes pour faire marcher l’âne, mais comme des récompenses pour remercier ou encore comme une reconnaissance (accorder des prestations supérieures pour faire plaisir à un client méritant parce qu’il revient). Le premier et seul moyen de fidéliser vraiment, mais aussi en corollaire d’obtenir un bon bouche-à-oreille et de jolis avis en ligne (e-réputation), est de fournir une prestation et un accueil qui plaisent, qui font plaisir, voire qui donnent du bonheur. Pas besoin de se triturer le cerveau davantage pour trouver des trucs de marketing qui n’ont aucun écho auprès des consommateurs. Favoriser la fidélisation des clients est à la charge, encore une fois, de l’ensemble de l’équipe de l’hôtel, chacun dans son travail complémentaire à celui des autres. Erreur # 13 — CROIRE AUX VERTUS COMMERCIALES DES LABELS ET DES ÉTOILES Adhérer à des labels ne peut être qu’une bonne chose, même si la plupart ne sont pas toujours dignes d’être pris au sérieux. Il en existe plus de 150 en France, rien qu’en hôtellerie : environnementaux, axés sur la qualité des services, thématiques (accueil des personnes handicapées) ou autres, ils sont davantage à considérer comme des instruments de management pour mobiliser le personnel autour d’objectifs communs de progrès, que comme des moyens commerciaux. Car peu de gens les connaissent et les reconnaissent. Et dans le cas contraire, beaucoup des rares qui en ont entendu parler, ne savent pas de quoi il s’agit et ce que ces labels apportent comme garanties. En les assistant dans nos enquêtes auprès des clientèles françaises et étrangères (en proposant des noms), l’écolabel européen est reconnu par 30 % des clients d’hôtels, la certification Iso 9001 par 17 %, Clef verte par 8 % et le label Qualité Tourisme par seulement 9 %. C’est dire que c’est peu, très peu. Dans tous les cas, ces labels n’attirent pas les clients, ou si mal. Leur pouvoir commercial est par conséquent quasi nul. Quant aux étoiles, dont le système a été réformé en 2009, ils ne sont plus que 16 % de voyageurs à les prendre en considération pour sélectionner les hôtels (8 % des séniors), contre 64 % en 2008. Il est vrai que les critères du classement n’ont rien de valorisant et n’apportent aucune promesse de qualité. C’est Internet et ses OTAs qui ont changé la donne et, il faut bien le dire, qui ont ringardisé le classement en étoiles, jugé par ailleurs peu fiable. On se fie désormais aux prix pour se faire une idée de la gamme d’un hôtel et à l’e-réputation et aux photos prises par les autres clients. Erreur # 14 — TOUT ATTENDRE DE SA CHAÎNE Si se franchiser (chèrement) à une chaîne hôtelière intégrée ou s’affilier à un réseau volontaire peut apporter un certain nombre de facilités (être moins isolé, être conseillé, se ranger derrière un nom éventuellement connu, etc.), cela ne suffira jamais — et de moins en moins depuis que les OTAs, comparateurs et sites de commentaires en ligne existent avec force — pour obtenir par elles une commercialisation suffisante pour son hôtel. Déjà, une minorité d’enseignes (à peine près de 20 % des marques présentes en France) bénéficie d’une notoriété significative pour prétendre attirer le public des voyageurs par leur seul nom. Et leurs moyens commerciaux et publicitaires s’effritent, année après année. De plus les chaînes sont désormais de plus en plus disqualifiées commercialement par les OTAs, qui les laminent sur le terrain du Net. La commercialisation d’un hôtel reste avant tout et presque seulement l’affaire de l’hôtelier lui-même et de son équipe, qui doivent détenir des compétences pointues sur ce plan. Erreur # 15 — NE PAS SAVOIR METTRE SON HÔTEL EN VALEUR Le sites Internet des hôtels, première porte commerciale d’entrée des clients, sont encore souvent affligeants et ne donnent pas envie d’y réserver une chambre. On y trouve de tout : maquettes et graphismes vieillots, photos en sous-nombre et de mauvaise qualité, textes passe-partout et peu séduisants, informations absentes sur la destination et sur ce qui fait l’intérêt de l’hôtel, standardisation extrême, garanties floues, manque de fluidité, tarification alambiquée… Quand en plus on ne peut pas réserver en direct et en temps réel (avec confirmation immédiate) ou quand c’est complexe et lent, le paroxysme du contre-exemple commercial est atteint. L’hôtel lui-même, quand le client y arrive à pied ou en voiture, peut donner l’impression que l’on a fait une erreur de casting sur l’établissement : façades vieillies et peu soignées, parking abîmé et sale, espaces verts qui n’en sont plus, enseigne au look passé de mode et à moitié en panne de nuit. Sans parler du design, de l’éclairage et du décor intérieurs d’un autre âge. Ce sont là, encore, des actes commerciaux manqués. Erreur # 16 — NÉGLIGER OU MAL RÉPONDRE AUX COMMENTAIRES EN LIGNE Les avis en ligne — la grande révolution apportée par Internet et les technologies — peuvent soit agacer les hôteliers, soit les ravir pour ceux qui ont compris que c’est un moyen de savoir ce qui se passe chez eux et comment leurs clients perçoivent leurs prestations. Et en corollaire, voilà comment remédier aux inévitables défauts et dysfonctionnements. C’est un mouvement populaire désormais acquis. Aujourd’hui, ce sont 86 % des clients d’hôtels (dont 45 % systématiquement) qui consultent les commentaires des autres voyageurs pour se faire une idée sur un établissement avant d’y réserver une chambre …ou pas. La progression est époustouflante, car ils n’étaient que 41 % lors d’une de nos dernières enquêtes sur le sujet en 2013. 72 % des voyageurs pensent que le fait que la direction de l’hôtel réponde à des commentaires de clients est rassurant. Il faut se rappeler que répondre aux avis, négatifs comme élogieux, correspond à parler à l’ensemble du public — clients potentiels — qui va lire les avis et pas juste à celui qui a déposé son commentaire. Répondre est par conséquent bien, mais il faut le faire avec professionnalisme. Ce qui n’est pas toujours patent ! Erreur # 17 — SINGER LES CONCURRENTS C’est une constante dans l’hôtellerie, le mimétisme fait loi. Avec le risque bien ancré de l’uniformisation. On détermine ses prix et parfois ses prestations en fonction de ce que font les concurrents. Eux font de même, ce qui correspond à l’image du chien qui se mord la queue en tournant en boucle. Généralement on se base sur ce que font les leaders de la place, souvent des hôtels de chaînes, mais ce n’est pas mieux. Eux ne sont pas forcément dans la perfection et se trompent souvent dans leur marketing. C’est ainsi que l’on a vu se reproduire un tas d’erreurs de recopiages, dont la pratique généralisée de prix prohibitifs, injustifiés aux yeux des clients. Ce n’est pas parce qu’un concurrent va se doter d’un petit spa qu’il faut faire la même chose. Pareil pour les cartes de fidélité, pour l’attribution d’une étoile supplémentaire ou de labels, pour le lancement de nouveaux services ou d’une appli pour smartphones, pour des décors lifestyle… Tout en étant souvent coûteuse, toute innovation peut ne pas être un succès ou, plus souvent encore, ne pas être digne d’intérêt pour les clients. Dans la grande distribution, seulement 1 produit nouveau sur 5 passe le cap des 3 ans ! Si le marketing consiste aussi à observer ce que fait la concurrence et à la mettre sous veille, connaître ses clients et leurs attentes, comme évoqué en point 2, est la base d’une adaptation intelligente. Mark Watkins