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C’est quoi ce jaillissement de nouvelles chaînes hôtelières inconnues … et qui risquent de le rester. FirstName, Indigo, Curio, Tribute Portfolio, Salt, Canopy, Tru, Tesptry Collection, Mantra, Greet, The Crest, Mondrian, Edition, Quartz Inn, Gaylord, Garden Inn, Voco, Even, Tribe, Sure, Avid… et tant d’autres, dont la dernière en date chez Accor : Handwritten Collection. Ce sont des noms de chaînes hôtelières. Ils vous disent quelque chose ? Probablement pas. Voire, rien du tout. Et si vous êtes un professionnel du tourisme et que vous avez vu défiler ces marques dans la presse professionnelle, il y a peu de chance que vous sachiez dire quels concepts et styles d’hôtellerie elles couvrent. Être connu ou inconnu des pros est une chose. Mais, le plus important n’est-il pas que les clients d’hôtels puissent reconnaître une enseigne et sachent de quoi il s’agit pour en être attirés ? Pour les voyageurs européens et français interrogés par Coach Omnium dans le cadre de nos études régulières sur la notoriété des chaînes hôtelières présentes en France, toutes ces marques citées ont un score de reconnaissance flirtant avec le zéro. Même celles qui ont déjà quelques années. Plus grave encore, sur près de 120 chaînes hôtelières identifiées en France, seulement une dizaine bénéficient d’une notoriété significative auprès des clients d’hôtels réguliers ou occasionnels. Une dizaine d’autres ont un score à peine passable. Les autres sont soit inconnues du public de voyageurs, soit avec une notoriété lacunaire. POURQUOI CES MARQUES NE SONT-ELLES PAS CONNUES ? Quand elles sont récentes, ce qui se comprend bien. Elles n’ont alors pas eu le temps de se faire connaître et de se déployer. Quand leur réseau est peu implanté en France et en Europe. C’est le cas de nombreuses chaînes dont les hôtels sont surtout localisés en Amérique du Nord ou en Asie. Elles ne peuvent alors pas être identifiées par les clients d’hôtels qui ne se rendent que sur notre continent (la majorité). Quand elles n’engagent pas (ou si peu) de budgets de promotion et de communication pour se faire connaître. Car, certains réseaux peuvent avoir plus de 20 à 25 ans et sont absents de la mémoire des voyageurs… Quand le réseau est trop petit pour toucher beaucoup de clients. Évidemment, leurs créateurs diront que c’est juste une question de temps pour que ces enseignes trouvent leur place au soleil. Cela reste à voir. PROBLÈMES DE NOTORIÉTÉ MAIS AUSSI D’IMAGE Ne pas être connu du grand public est embêtant. Ne pas l’être des clients réguliers et occasionnels de l’hôtellerie est bien plus gênant encore. Car la notoriété fait vendre. On achète plus facilement ce que l’on connaît, soit comme déjà consommateur, soit par le bouche-à-oreille. Mais, au-delà de la notoriété (aspect quantitatif), il y a aussi l’image (élément qualitatif). Si l’on n’a jamais entendu parler de quelque chose, il est difficile de savoir de quoi il s’agit. Et là aussi, quand un concept est indescriptible, inintelligible ou flou, on s’abstient d’acheter. En dehors de la reconnaissance, bien des enseignes chapeautent désormais des réseaux au contenu très hétéroclite, qui sont, par conséquent, impossible à définir par manque de cohérence dans les offres et/ou dans les gammes. Heureusement, toutefois, qu’il existe l’e-réputation, qui permet de se faire une idée grâce aux autres consommateurs, quand on doit choisir un ou des hôtels où séjourner. En cela, le résultat n’est pas toujours bien brillant. Dans notre dernier testing sur les notations des hôtels (près de 2.500 unités) des grandes chaînes de plus de 100 adresses présentes en France, le meilleur score moyen est de 8/10 sur Booking. Il est bien décevant, c’est-à-dire très moyen (la plus mauvaise note est de 6/10). Ce n’est guère mieux sur les autres sites d’avis de voyageurs. Seuls 5 hôtels des chaînes concernées, sur près de 2.500, atteignent une note de 9/10 et …pas plus. L’e-réputation alors ne sauve même pas les chaînes qui ont une forte notoriété. DES MARQUES ORPHELINES Il faut essentiellement aller voir chez Hilton le principe de marque ombrelle. Le nom de la chaîne est signé « by Hilton » (par exemple, Garden Inn by Hilton). Quand le réseau n’a pas ou peu de notoriété, le « by Hilton » — nom en revanche très connu — aide grandement. La signature connue peut alors rassurer les clients et compenser en partie l’absence de notoriété de la « sous-chaîne ». Mais, avec le risque que l’on pense qu’on aura affaire à des services upgradés et des prix plus élevés qu’ils ne le sont en réalité, selon le positionnement de la chaîne. Dans la plupart ou la presque totalité des autres groupes hôteliers, la pratique de la marque ombrelle ne se fait pas. C’est alors un gâchis et une approche marketing surprenante où le grand frère n’aide pas le petit à se faire connaître. On comprend alors que les marques orphelines auront peu de chance d’exister un jour commercialement. Plus globalement, les catalogues de marques dans les groupes hôteliers sont désormais si riches que personne n’y comprend plus rien. D’OÙ VIENT CETTE BOULIMIE DE CRÉATIONS DE MARQUES ? On compte presque une vingtaine de marques chez Hilton, une quarantaine chez Accor, une trentaine chez Marriott ou encore une quinzaine chez IHG. Et ainsi de suite dans d’autres grands groupes hôteliers à dimension internationale. On peut estimer qu’il existe plus de 2.500 à 3.000 enseignes de chaînes dans le monde avec une inflation de créations de nouveaux noms qui a furieusement commencé depuis une quinzaine d’années et s’accélère depuis 2 à 3 ans. Il y a principalement deux explications à cet inventaire à la Prévert. L’acquisition de chaînes concurrentes venues enrichir le portefeuille de marques des groupes hôteliers. Mais, ce n’est pas nouveau. On l’a connu dès les années 1980. En revanche, le lancement à tout va et à tout vent de nouvelles enseignes (avec de plus ne plus des noms à coucher dehors) est plus récent. Officiellement, les responsables de ces innovations — qui n’en sont pas toujours, car pas forcément accompagnées de concepts nouveaux — expliquent qu’il s’agit d’adapter les offres à des niches de clientèles pour qui l’attente de personnalisation serait primordiale. « À ce rythme-là, ils vont lancer des chaînes pour clients unijambistes, pour allergiques au pollen ou pour anciens fumeurs-alcooliques-amateurs-de-romans-photos… », s’amuse un observateur. En réalité, il s’agit à la fois de donner l’impression pour chaque groupe qu’il est créatif (de quoi rassurer les milieux financiers et impressionner les concurrents), que le nombre de marques indique une certaine puissance et que leurs réponses à tous les besoins des voyageurs est un gage de professionnalisme. Mais, avant tout, il s’agit de pouvoir proposer à des franchisés des solutions variées, de manière à n’avoir pas à standardiser les hôtels et de permettre d’intégrer des nouveaux membres pour qui on respecte l’ADN, sans que le groupe n’impose le sien. Bref, c’est une approche surtout faite pour faciliter et accélérer le recrutement de nouveaux affiliés, quand la création d’hôtels en filiales et en constructions neuves se fait de moins de moins. Cela demande des fonds importants et aboutit à un développement trop lent. Rien qu’en France, il y avait près de 2.700 adresses de chaînes hôtelières intégrées en 2000, contre à peine environ 3.200 aujourd’hui, plus de 20 ans plus tard. Il leur faut donc trouver des astuces pour croître encore et la franchise est celle qui a été majoritairement choisie depuis ces deux dernières décennies. Cela rapporte beaucoup aux franchiseurs pour peu de frais et peu de risques. Dans ce dessein, on trouve par conséquent des marques avec plus ou moins de caractéristiques et de thèmes, ne serait-ce que sur le papier, pour capter des franchisés : boutique-hôtels, premium, lifestyle (le fameux), hôtels écoresponsables, design contemporain, bien-être et santé, familles… QUELLES CONSÉQUENCES ? • Pour les groupes hôteliers détenant de nombreuses marques : c’est augmenter considérablement les coûts de gestion de l’ensemble de ces enseignes. Plus on doit s’occuper de marques, plus cela coûte cher. C’est mathématique, même si l’on peut mutualiser des moyens. En contrepartie, en offrant un éventail large de réseaux, ils peuvent effectivement plus facilement séduire des investisseurs et franchisés qui voudraient conserver une forme de personnalisation de leur hôtel et se retrouver entre hôteliers ayant les mêmes caractéristiques. La déstandardisation des produits hôteliers est la règle depuis les années 1990, les clients et les franchisés étant de moins en moins adeptes de l’uniformité. • Pour les clients d’hôtels : on ne voit pas bien l’intérêt de lancer sans cesse de nouvelles enseignes de chaînes hôtelières qui désormais auront peu de chance de trouver une notoriété significative auprès du public, d’être comprises par ce dernier et de pouvoir développer une performance commerciale. Quand en plus les concepts sont flous — majorité des cas —, le ratage est complet. D’autant plus qu’avec la puissance commerciale des OTAs et plateformes de réservations en ligne, seules les (rares) chaînes bénéficiant d’une forte notoriété (mais elles ont plus de 40 ans, généralement) et d’un réseau très étoffé peuvent encore leur résister. Pour les « pas connus », c’est « no future » en tant qu’entité monolithique. • Pour les franchisés : c’est le plus préoccupant. Faire adhérer des franchisés et des investisseurs — souvent avec des contrats longs de 10 à 20 ans — à des marques inconnues de la clientèle hôtelière, dont on ne sait même pas si elles ont un avenir, est presque une supercherie. C’est faire payer des droits d’entrée et des redevances (parfois jusqu’à 300.000 euros par an !) pour qu’une marque se fasse connaître en s’agrandissant grâce aux franchisés. Le donnant-donnant n’est pas respecté. Quand, encore une fois, on peut travailler avec des Booking, Expedia et autres OTAs qui peuvent générer un gros trafic de clientèle, en ne payant des commissions que proportionnelles aux ventes réalisées, pourquoi alors s’affilier — avec des redevances forfaitaires élevées — à une marque qui n’a pas de notoriété et dont l’impact commercial sera insignifiant ? Mark Watkins

La concurrence en hôtellerie abordée en 10 questions S’il est un sujet qui excite les professionnels, c’est bien celui de la concurrence et des concurrents. « Un bon concurrent est un concurrent mort ou qui a oublié de naître », pourrait-on résumer si l’on écoute sa conscience. Pour le commun des commerçants et prestataires, le concurrent est celui qui leur prend leurs clients, qui est la cause de leurs difficultés financières et qui devient le centre de leurs préoccupations. Vous êtes le gentil et lui, le concurrent, est le méchant. Cela peut en devenir obsessionnel. Au lieu de se préoccuper de ses clients. Bref, un concurrent devient celui qui se place — sans qu’on l’ait invité — entre vous et vos acheteurs ; cela agace forcément. Mais, c’est en réalité plus compliqué que cela et la bonne piste est sans doute de se dire qu’il faut faire avec et que si les concurrents existent, autant s’en inspirer dans ce qu’ils font de mieux et d’apprendre dans ce qu’ils font de pire. 1 • À QUI APPARTIENT LA CLIENTÈLE ? Hormis les notions juridiques de fonds de commerce, la clientèle n’appartient à personne. Elle appartient au plus à elle même. C’est elle qui décide de ce qu’elle va acheter selon ses propres critères, chez qui elle va consommer et qui définira quel budget elle va affecter à ses achats. Certes, les vendeurs peuvent chercher à l’influencer. Mais, le client est seul maître à bord. D’où l’expression à corriger « le client est roi », qui doit plutôt s’apparenter à « le client décide seul de ce qu’il veut faire », qu’à « le client fait tout ce qu’il veut et l’on doit se soumettre à ses exigences ». Quoi qu’il en soit, personne ne peut prétendre détenir une clientèle et en corollaire aucun commerçant ne peut dire sans se tromper ou sans mentir qu’on lui vole ses clients, même si l’action agressive de concurrents peut donner cette impression. Les acheteurs vont et viennent de plus en plus. Ils ne sont plus « mono-fidèles » à une marque ou à un hôtel (ou autre commerce), ils sont désormais « multi-fidèles ». Fidèles toujours, car quand on aime on y revient. Mais, désormais abonnés à plusieurs prestataires, histoire de varier les plaisirs et selon les envies. 2 • QUELLES SONT LES FORMES DE CONCURRENCE ? On en dénombre globalement trois — voir tableau ci-après. La concurrence « normale » qui, en hôtellerie, sont les autres hôtels de la destination. Même inscrits dans des gammes différentes car il n’y a plus vraiment de compartimentage avec des politiques tarifaires qui varient du simple au double, voire au triple. Les concurrents « directs » pourraient être ceux qui ressemblent le plus à son hôtel : même catégorie, même positionnement, offre et clientèle comparables,… On trouve ensuite la para-concurrence. C’est par rapport à l’hôtellerie les autres formes d’hébergement touristique, plus ou moins proches : résidences de tourisme, hôtellerie de plein air avec mobil-homes, gîtes, locatif, etc. Comme l’hôtellerie, ils proposent une solution de logement à la nuit ou pour plus longtemps, à des personnes qui n’y élisent pas domicile. Ils sont différents par les services qu’ils proposent (ou ne proposent pas), les prix, les localisations, les superficies de logements, les équipements et même l’ambiance. Vient enfin la pseudo-concurrence, à laquelle personne ne pense jamais. Pour l’hôtellerie, c’est par exemple l’avion ou le TGV qui permettent aux voyageurs de faire des aller-retour à la journée, sans devoir passer par la case hôtel. Cela supprime des nuitées. Pour les séminaires, cela peut être la visio-conférence ou « réunion virtuelle », qui évitent les déplacements et les locations de salles extérieures. C’est encore le téléphone, qui remplace le courrier ou le mail, ou même de se déplacer. C’est toute solution alternative, de nature très différente, qui supprime généralement avantageusement une autre solution, en permettant de faire des économies en temps et/ou en argent. 3 • EN QUOI LA CONCURRENCE EST-ELLE PROFITABLE À LA CLIENTÈLE ? Le Code de la concurrence favorise le phénomène de rivalités entre commerçants et prestataires de services, mais avec cependant des règles de bonne conduite, car les consommateurs en tirent évidemment un bénéfice direct et indirect. Le premier est l’éradication des situations de monopole, avec à la clef la baisse des prix, les promotions et ensuite l’amélioration des services et des produits, pour attirer et fidéliser la clientèle. Internet a apporté une dimension supplémentaire totalement inattendue à cette notion de concurrence en mettant à la portée de tout le monde des informations non publicitaires sur les biens et les services, dont les avis de consommateurs, quand auparavant il n’y avait que le bouche-à-oreille à l’impact limité. Cela a contribué à renforcer la connaissance du marché par le public et a affûté son sens critique, et du même coup ses exigences et attentes. 4 • QUEL EST LE SPECTRE DE LA CONCURRENCE EN HÔTELLERIE ? Sur le plan commercial hôtelier, les concurrents et les para-concurrents sont généralement situés dans la destination. Car il ne faut pas oublier que l’on se rend dans un hébergement uniquement parce qu’on a quelque chose à faire là où on se déplace : pour affaires et/ou loisirs. En revanche, sur le plan du produit, les concurrents peuvent être géographiquement très loin et partout. Ainsi, les clients comparent l’hôtellerie au gré de leurs voyages. Ce qu’ils ont vu et aiment ici ou là, ils souhaiteraient le retrouver ailleurs. Cela sert d’étalonnage pour juger les prestations. Autrement dit, par exemple, les grands hôtels parisiens ont pour concurrents dans les « concepts/produits/services » non seulement les autres établissements dans leur ville, mais aussi les grands hôtels de New-York, Londres, Berlin, Singapour ou encore de Doha. Ces établissements dans le monde influencent les goûts des clients et leur objectivité, voire leur subjectivité. 5 • LA CONCURRENCE EST-ELLE PROFITABLE AUX HÔTELIERS ? Il faut en premier se souvenir que vos concurrents ne sont pas à considérer comme vos ennemis. Chacun cherche à vivre et à capter des clients. C’est la loi du genre. Dans la nature, les plantes sont naturellement toutes concurrentes entre elles, pour capter l’eau et la lumière dont elles ont besoin. Certaines parviennent ainsi à étouffer les plus fragiles simplement en élargissant leur envergure. Bien sûr, on peut comprendre que l’on ne développera pas une sympathie sans limite envers le voisin qui commet une concurrence délibérément déloyale, qui est agressif, qui diffame. Mais, croire qu’après avoir éliminé ses concurrents, tout irait mieux est bien sûr une pure vue idéalisée de l’esprit. En réalité, les clients ont d’une part besoin de pouvoir choisir et de comparer. On aime la diversité, la variété, l’originalité, le choix. En théorie, chacun doit pouvoir trouver sa voie sans devoir nuire à l’autre. D’autre part, la concurrence interdit de s’endormir, de se laisser aller. Elle oblige fatalement à se remettre en question, à innover, à se dynamiser commercialement. La concurrence donne des idées, parfois bonnes. On n’agit pas forcément pour être le meilleur, mais pour trouver sa clientèle, tout simplement. Partout où de nouveaux hôtels se créent, ceux qui étaient déjà là se rénovent, se modernisent,… ou disparaissent s’ils se montrent incapables de s’adapter. Un marché actif, avec une concurrence vivante, attire la clientèle. Cela se vérifie partout. 6 • QUEST-CE QUE LA CONCURRENCE DÉLOYALE EN HÔTELLERIE ? C’est celle où un ou plusieurs professionnels ou hébergeurs marchands ne respectent pas les règles communément définies et trichent sur la réglementation. Celui qui casse ses prix au-delà de toute logique pour attirer le plus de clients possible, celui qui travaille avec du personnel non déclaré donc moins cher ou qui emploie une armée de stagiaires qui remplacent des salariés, celui qui néglige l’hygiène et la sécurité des personnes, celui qui donne une piteuse image de l’hôtellerie par une offre de médiocre qualité, celui qui est outrageusement subventionné, celui qui ne déclare pas ses revenus et ne paie pas les impôts qu’il devrait,… commet une concurrence déloyale à l’égard de ceux qui respectent toutes les contraintes imposées par la loi et la réglementation. En revanche, pour lutter contre la para-concurrence pour laquelle on pensera immédiatement à Airbnb, les hôteliers aimeraient que ces opérateurs aient les mêmes contraintes légales qu’eux. Sauf qu’un appartement loué à des touristes n’est pas un hôtel. C’est comme si on demandait que les vélos soient dotés des mêmes équipements de sécurité que les voitures. Il vaudrait mieux que l’hôtellerie obtienne un allégement de ses contraintes réglementaires plutôt que de chercher à imposer les mêmes aux autres, ce qui est un non-sens. Comme si les personnes handicapées et en chaise roulante exigeaient que les valides se déplacent comme elles. Plus largement, il ne faut pas se tromper de concurrent et se focaliser sur des ceux dont on croit qu’ils aspirent anormalement des clients à son activité. Notre dernière Etude sur les clients d’hôtels et Airbnb démontre clairement que ce site ne prend pas ou que peu de touristes aux hôtels. Il s’agit d’une clientèle additionnelle qui va peu ou pas en hôtellerie. D’ailleurs les taux d’occupation de l’hôtellerie française sont les mêmes année après année (excepté bien sûr durant la période du Covid) depuis une douzaine d’année, malgré le développement forcené de l’offre Airbnb pour qui la France est la 2e destination — voir notre Panorama de l’hôtellerie française. Au-delà de la concurrence déloyale illégale, il existe une concurrence déloyale légale mais inégale. On pensera aux conditions réglementaires facilitées de financement (montages en défiscalisation) et aux différences de conditions d’exercice (pas de veilleur de nuit, pas de service de petits déjeuners obligatoire,…) auxquelles les résidences de tourisme ont droit et pas l’hôtellerie, alors qu’elles peuvent fonctionner exactement comme des hôtels. 7 • COPIER LES CONCURRENTS, EST-CE UNE BONNE IDÉE ? Ce que font les concurrents est souvent une source d’inspiration. Souvent dans le meilleur, mais aussi dans le pire (ce qu’on oublie). On apprend autant de leurs succès que de leurs échecs. Évidemment, ce n’est pas si transparent, car les opérateurs qui échouent dans des innovations ne vont généralement pas le crier sur les toits. On est fier de parler de lancements de nouveaux services mais on enterrera l’information qui suivra si le succès n’a pas été au rendez-vous. Une erreur consiste également à se fier aveuglément aux grands groupes hôteliers et au leaders locaux, et à vouloir les copier. On pense alors à tort que s’ils ont réussi, c’est parce que tout ce qu’ils font est bien. Ce serait trop beau. Car, chez eux aussi il y a de très nombreux échecs et des ratés parfois magistraux : des concepts irréalistes, des Bérézina d’opérations commerciales, des décors hôteliers qui ne plaisent pas aux clients, des erreurs de conception, des programmes de fidélité usines à gaz, des politiques sociales qui deviennent des Waterloo, des sites Internet repoussants, une notoriété à pleurer,… Il faut par conséquent savoir douter et observer avec discernement. 8 • COMMENT SE CONCURRENCER LOYALEMENT ? Outre le respect des règles de concurrence (notamment pas d’entente anti-concurrentielle), établies dans le Code de la concurrence, mais aussi par les usages et le savoir-être, chacun doit trouver les caractéristiques qui lui permettront de capter des clients et de les fidéliser. Il n’est pas besoin de monter sur la tête des autres pour être le plus visible. Proposer une prestation sérieuse et honnête, professionnelle, attractive avec des prix justes même s’ils sont variables, sans oublier une commercialisation nécessairement active, suffisent à trouver sa place au soleil. Mais, cela demande des efforts de tout instant. S’il faut respecter ses concurrents, il faut aussi savoir les tenir en respect ! Il ne sera sans doute pas inutile de rappeler au concurrent déloyal les limites dans ses pratiques « border line ». 9 • PEUT-ON S’ENTENDRE AVEC SES CONCURRENTS ? Si la loi interdit les ententes illicites sur les prix, on peut évidemment s’entendre et même être amis avec ses concurrents, ce qui n’empêche pas le chacun pour soi commercialement. Pour autant, les clubs hôteliers où se retrouvent les professionnels en toute convivialité sont une bonne chose dans les villes où ils opèrent. Cela permet de se comprendre, de partager des solutions et d’engager un gentlemen’s agreement de bonne entente. Encore une fois, un concurrent peut agacer par son efficacité et sa performance commerciales, mais il ne doit pas être considéré pour autant comme un adversaire à abattre, mais plutôt comme un exemple à suivre ou une source d’inspiration pour être meilleur. 10 • COMMENT PARLER DES CONCURRENTS À SA CLIENTÈLE ? Le mieux est encore de ne pas en parler. Et si les clients les évoquent d’eux-mêmes, il ne faut jamais dire du mal des concurrents. Car si les gens adorent généralement les ragots, critiquer ses concurrents est un signe de faiblesse et peut être interprété comme de la jalousie malvenue. En tout cas, cela ne grandit pas son auteur et n’apportera aucun avantage concurrentiel. Mark Watkins

18 conditions pour assurer la réussite de son hôtel L’hôtellerie est devenue, bien sûr, un véritable système entrepreneurial qui ne peut plus souffrir d’amateurisme compte tenu de ce que coûte un hôtel et des enjeux engagés. Comme dans tout métier, il y a des bons hôteliers et de moins bons. Mais pour qu’un hôtel marche et trouve sa rentabilité, il faut réunir de plus en plus de conditions. Celles-là sont liées à l’action de l’exploitant lui-même, mais aussi à l’environnement et au marché qui entourent l’établissement. Coach Omnium étudie et accompagne évidemment les hôtels et l’hôtellerie depuis plus de 30 ans (création en 1991). Cette expérience nous permet aujourd’hui d’établir ci-après les grandes règles et les mécanismes qui vont faire qu’un hôtel pourra s’en sortir… ou pas. Il s’agit pour autant souvent de fondamentaux. Le classement de ces conditions de réussite n’est pas nécessairement par ordre de priorité ou d’importance. 1) – Un marché local porteur : Un hôtel a toutes les chances de se remplir et même aux bons prix s’il bénéficie d’un marché local s’appuyant sur une clientèle d’affaires complétée par une clientèle de loisirs. On trouve ce type de caractéristique de marché dans la plupart des grandes villes et dans les abords des aéroports internationaux. S’il n’existe essentiellement qu’une clientèle d’affaires (avec alors des hôtels vides ou presque durant les week-ends), cela peut encore fonctionner. En revanche, avec seulement la présence d’une clientèle de loisirs, surtout dès lors où elle est généralement saisonnière, la rentabilité sera compliquée à trouver, voire impossible. Une étude de marché peut vérifier les potentialités d’un marché touristico-hôtelier. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 9/10 2) – Un bon emplacement : Être situé dans un quartier valorisant (historique ou vieille ville, par exemple), en front de mer, en pleine station de montagne, etc. seront sans surprise des atouts qu’apprécieront les clientèles d’affaires (le cas échéant) comme de loisirs. Mais, un hôtel attirant pour les commerciaux et hommes d’affaires sera proche de leur lieu de rendez-vous ou de travail. Enfin, le bon emplacement suppose un bâtiment et une enseigne visibles et un site facile d’accès. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 3) – Un parking : Détenir ou bénéficier d’un parking (appartenant à l’hôtel ou à proximité) est indispensable. Il sera peut-être moins grand si une bonne partie de la clientèle se rend sur place en train ou en avion (hôtel en centre ville, par exemple). Si le parking est clos et surveillé, c’est bien sûr mieux. Le faire payer passe encore sous cette condition. Un emplacement pour autocar est précieux le cas échéant, et la loi impose (heureusement) des places pour personnes handicapées. Le « no parking, no business » s’applique à l’hôtellerie. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 4) – Un restaurant : La présence d’un restaurant est utile à indispensable si l’hôtel est isolé (en milieu rural ou excentré en entrée de ville). Il est difficile d’imposer aux clients hébergés de reprendre leur voiture pour aller dîner. S’il est entouré de restaurants à proximité, sous réserve qu’ils correspondent au style de clientèle que recevra l’hôtel (prix, concepts, etc.), on pourra se passer d’en proposer un dans l’établissement (hôtel-bureau). Si la restauration est un métier à part et de surcroît généralement peu rémunérateur, l’absence d’un restaurant sur site (dans ou à proximité de l’hôtel) peut fortement limiter le taux d’occupation de l’hôtel. Par ailleurs, un restaurant apporte également de la vie dans un hôtel. On pourra toujours sous-traiter la gestion du restaurant à un tiers comme cela se fait de plus en plus : à chacun ses compétences. A noter qu’il faut se rendre à l’évidence qu’un restaurateur est rarement un bon hôtelier. L’inverse est vrai également. Enfin, le restaurant devra avoir une identité propre et une entrée sur rue pour toucher la clientèle locale (et mieux se rentabiliser). = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 5) – L’affiliation à une chaîne : Il y a des différences entre être affilié à une chaîne hôtelière intégrée et à une chaîne volontaire (voir notre article). À la condition que la chaîne dispose de nombreux moyens commerciaux et d’une centrale de réservations très bien référencée (rares !), qu’elle bénéficie d’une forte notoriété (voir dossier par Coach Omnium) — c’est le cas d’une quinzaine d’enseignes présentes en France, seulement — et d’une bonne image, l’hôtel pourra espérer quelques points de taux d’occupation de mieux et près de 15 à 20 % de revenus additionnels par chambre. Ce sera moins vrai pour les autres réseaux et les chaînes volontaires qui sont peu nombreuses à être connues et reconnues par les clientèles hôtelières. Dans tous les cas, l’adhésion a une chaîne ne dispense pas de devoir commercialiser activement son hôtel. C’est au final juste  — et de plus en plus — un complément. Mais, avec l’avènement des OTAs (Booking, Expedia, etc.), les chaînes hôtelières ont été furieusement discréditées commercialement et on peut souvent se passer d’elles dès lors où elles produisent moins de réservations que les plateformes en ligne. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 4/10 — 8/10 si la chaîne est connue et forte commercialement. 6) – Plus de 40 à 45 chambres, en moyenne : C’est frustrant, mais les études de Coach Omnium confirment régulièrement que les hôtels de petite capacité ne peuvent désormais pas ou très difficilement dépasser leur nécessaire seuil de rentabilité. Avec près de 85 à 90 % de charges fixes et le plus souvent incompressibles, il faut en moyenne plus de 40 chambres, selon la gamme, pour se rentabiliser. Cette capacité permet également de travailler avec un mix-clientèle plus large. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 7) – Travailler en réseau : Au-delà de l’affiliation à une chaîne hôtelière, les hôteliers qui travaillent localement avec d’autres hôteliers, mais aussi avec des partenaires commerciaux (prestataires de loisirs, commerçants, loueurs d’équipements de loisirs, office de tourisme, etc.), gagnent immanquablement des clients. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 5/10 8) – Dépasser les 50 % de taux d’occupation : Si cette donnée annuelle est totalement théorique, les hôtels qui vivent à moins de ce seuil sont rarement économiquement bénéficiaires. Et encore, on parlerait plutôt de + de 55 % et même de + 60 % pour les hôtels super-économiques. Avec les taux d’occupation, il faut regarder parallèlement les prix moyens chambre. Plus le remplissage est faible, plus les prix moyens sont bas. Et inversement, sauf exceptions. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 9/10 9) – Les hôtels neufs ou bien et régulièrement rénovés : Un hôtel bien entretenu, modernisé et bien tenu attire évidemment davantage les clients et cela se sait vite. Le vétuste, le vieillissant ou le dépassé, font au contraire et sans surprise fuir. C’est souvent la source d’un méchant effondrement de l’activité hôtelière. D’autant plus quand Internet permet d’être informé très vite, photos et commentaires de clients à l’appui. On a pu observer qu’un établissement entièrement rénové (et pas juste un coup de peinture) regagnait dans l’année qui suivait cet embellissement entre 5 et 10 points de taux d’occupation. Sans compter qu’il pouvait plus facilement augmenter ses niveaux de tarifs, pratique mieux acceptée par les clients si la qualité, le propre et le neuf sont là. A noter qu’il faut se méfier des nombreuses erreurs de conception quand on crée ou rénove un hôtel, avec un risque de surcoût qui peut être astronomique : voir notre article. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 10) – La qualité avant tout, un souci constant du client : Les amoureux de belle qualité sont des winners. Un service attentionné, de l’accueil impeccable, une bonne gestion de leur e-réputation (répondre intelligemment aux clients qui déposent des avis en ligne), un bon bouche-à-oreille, une écoute attentive, une réactivité, une souplesse commerciale, une fidélisation futée de leurs clients (clientèle d’affaires surtout, qui a des chances de revenir souvent), un entretien méticuleux des lieux, le sens constant du détail, une rénovation régulière, le choix d’équipement robustes et confortables, une équipe mobilisée, formée et respectée… les bons hôteliers, adeptes de la qualité et de l’excellence, savent et s’adonnent à tout cela ! Le succès est alors au rendez-vous. Un hôtel bien tenu aux prestations professionnelles (dont le sourire et le service), cela se voit au premier coup d’œil. Et les clients en parlent… en bien. A noter que la qualité doit se retrouver quelle que soit la gamme : ce n’est pas une question d’étoiles. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 10/10 11) – Les bons commercialisateurs : C’est sans doute presque le point N° 1 du succès d’un hôtel, avec la qualité de son offre. Un hôtelier doit aujourd’hui savoir vendre. La vente doit être active, c’est-à-dire qu’elle consiste à rechercher des clients et ne pas juste attendre qu’ils sonnent à la porte ou tombent par hasard sur le site Internet. Peu d’hôteliers adoptent une démarche commerciale active (2 sur 5, seulement). Elle consiste à disposer d’un site Internet attractif, valorisant (l’hôtel comme les clients), bien référencé, avec possibilité de réserver et de payer en ligne (en temps réel), à prospecter les entreprises et prescripteurs en zone primaire, à réaliser des actions commerciales ciblées, à chouchouter ses clients fidèles avec des stimulis motivants, etc. Tous vendeurs : la bonne commercialisation inclut également de faire en sorte que chaque membre du personnel de l’hôtel soit et se sente un vendeur, à sa façon et selon le poste qu’il occupe. Cela commence par l’accueil téléphonique au moment d’une demande de renseignements, jusque dans l’idée que la femme de chambre rende des chambre commercialement « désirables » (bien présentées, propres, où tout fonctionne,…). Enfin, la performance commerciale suppose de la souplesse, de l’adaptation, de l’écoute des clients et des conditions générales de vente respectables. Le yield management fait partie de ce qu’il faut faire (fini les prix fixes et figés) : ajuster ses prix en fonction de l’offre/demande et de cibles de clients prioritaires et secondaires. Sauf à exagérer les tarifs : les clients ne sont pas dupes. Faut-il en rajouter ? = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 10/10 12) – Communiquer malin : Faire de la qualité, c’est bien, mais le faire savoir est bien sûr encore mieux. Avec Internet, les blogs, les réseaux sociaux, la presse, les e-mailings (attention à la Loi RGPD), les newsletters,… il s’offre une ribambelle de moyens pour (faire) parler de soi et se faire connaître. Encore faut-il que l’information soit intéressante, innovante, attirante, voire ludique et événementielle. Et que l’on ne harcèle pas les clients en les sursollicitant. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 13) – Innover : Les hôteliers qui se remettent constamment en question et qui cherchent à innover, en le faisant savoir, sont sur de bons rails pour attirer la clientèle. Rénover régulièrement, moderniser ses équipements, ajouter des services, jouer la gadgétisation et la surprise dans l’offre, créer des forfaits thématiques, animer son hôtel, etc. L’éventail est large ! Quand c’est fait avec bon goût et harmonie, cela ne peut être qu’attractif pour la clientèle. Il faut évidemment comprendre les clients et savoir ce qu’ils attendent comme prestations (Wifi puissant, type de confort, attente de propreté…) Pour cela, il existe les études de Coach Omnium ! Mais, au quotidien il faut savoir lire, écouter et observer les consommateurs. Et traduire cela en prestation adaptée. Parfois, ajouter un service (spa, par exemple) n’est pas directement rentable, mais peut par effet ricochet profiter à l’hôtel, par la valeur ajoutée à l’image que cela procure. Innover consiste également à trouver des idées pour exploiter des zones libres ou vides comme il en existe souvent dans les hôtels : restaurant éphémère, salle de réunions, espace de jeux pour enfants, boutique, coworking… = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 6/10 14) – Travailler avec un mix-clientèle large : Mettre tous les œufs dans le même panier est dangereux pour une affaire. Aussi, faut-il chercher à travailler avec une multitude de niches de clientèles complémentaires, ce qui est d’autant plus possible lorsque l’hôtel est plus grand (plus de 45 à 50 chambres) et entouré d’un marché dynamique bénéficiant à la fois d’une clientèle d’affaires et d’une clientèle de loisirs. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 5/10 15) – Etre un bon manager et un gestionnaire subtil : Un hôtel est, comme toute entreprise, avec du personnel. Les coûts salariaux sont d’ailleurs généralement la première dépense d’exploitation. Qu’elle soit réduite en nombre ou importante, l’hôtelier doit évidemment savoir stimuler son équipe autour des enjeux de la qualité, de la satisfaction des clients, des ventes, de la rentabilité, de la productivité futée, du soin apporté aux lieux,… Il va de soi que le charisme qu’il devra détenir comme chef d’entreprise s’accompagnera forcément d’un sens réel de la responsabilité et de la délégation. Mais aussi de la nécessité de savoir fidéliser ses collaborateurs et de savoir attirer de nouveaux talents. Le bon manager prend conseil auprès de son entourage et de temps en temps de personnes extérieures (consultants, formateurs, spécialistes, experts,…), car il a fatalement trop souvent le nez au guidon. Il doit prendre du recul pour s’aérer l’esprit et réfléchir. S’informer lui sera également indispensable : études, presse, réseaux sociaux,… Enfin, la bonne gestion implique qu’il sache acheter (marchandises, fournitures, abonnements,…) avec intelligence. Pas forcément le moins cher et pas nécessairement tout ce qui est en promotion, par souci de qualité (voir plus haut). Quant aux fournisseurs, on les respecte comme on respecte ses équipes et ses clients. Le succès passe aussi par une éthique irréprochable. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 10/10 16) – Être passionné : On l’oublie souvent, mais on ne peut pas faire ce métier d’hôtelier si l’on n’aime pas recevoir les gens (dont les familles, les enfants, et même les animaux des clients), voire si on ne les aime pas. C’est une profession exigeante qui demande de la passion pour ses clients, pour son travail, pour son équipe et pour son hôtel. Avant de penser à la rentabilité, il faut songer à son plaisir de travailler en tant qu’hôtelier. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 17) – Être en couple solide : Quand les hôteliers exploitent leur établissement en couple, il faut évidemment une belle entente entre les deux, au risque de faire exploser l’affaire (cela se voit régulièrement). Il est également utile que chacun ait une sorte de compétence complémentaire à celle(s) de l’autre. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 8/10 18) – Etre inscrit dans les guides touristiques et d’hôtels : A condition qu’ils soient critiques et non payants, ils peuvent encore attirer la clientèle. Mais leur impact est de plus en plus limité, sauf à bénéficier par exemple de 1 à 3 macarons Michelin pour le restaurant, qui peuvent profiter à l’hôtel s’il existe. = > Degré d’importance pour le succès de l’hôtel : 3/10 • Les (peut-être) fausses bonnes idées : • Designer connu : faire décorer son hôtel par un designer à la mode et très connu peut être valorisant (surtout au lancement de l’hôtel). Mais, l’effet attractif sera souvent de courte durée passé le phénomène de curiosité. D’autant plus si l’hôtel n’a pas été bien conçu et n’est pas bien exploité (ne respectant pas les conseils ci-dessus). Un décorateur à forte notoriété coûtera souvent très cher et rien ne garantit qu’il ne commettra pas des erreurs de conception qui augmenteront à terme la facture et l’insatisfaction des clients et/ou du personnel. • Les trophées, labels, panonceaux de guides et awards : les clients d’hôtels n’en connaissent pour ainsi dire aucun. Cela ne rapporte rien commercialement sinon à se faire plaisir à fond perdu. En revanche, les notations et avis des clients sur les sites et plateformes de réservations sont pris en compte par près de 80 % des voyageurs, qui les jugent crédibles. • Les étoiles : avec l’avènement d’Internet et le poids qu’il a pris pour la recherche d’un hébergement, les clients d’hôtels ne tiennent presque plus compte des étoiles (seulement 16 %, 8 % des seniors) dans la recherche d’un hébergement. D’autant qu’elles ne sont pas fiables et n’apportent aucune promesse de qualité, ni d’indication de prix. Les étoiles ne sont pas non plus en harmonie avec les avis des clients déposés sur les sites d’e-réputation. Se faire classer ou pas, ne changera pas grand chose dans le succès d’un hôtel. C’est en tout cas secondaire. C’est le prix qui donne à présent une idée de la gamme des hôtels. • Adjoindre un Spa : pourquoi pas, notamment dans l’hôtellerie de luxe. Mais, il coûtera cher, il devra être d’une taille significative et pour se rentabiliser, il devra trouver une clientèle locale extérieure, car avec les clients hébergés c’est souvent le désert. Mark Watkins

CES STARS QUI INVESTISSENT DANS L’HÔTELLERIE C’est régulièrement que l’on découvre de nouvelles célébrités qui jettent leur dévolu sur l’hôtellerie. Certes, on ne les verra jamais derrière la réception d’un hôtel pour accueillir les clients. Mais, si elles n’y mettent pas juste de l’argent, quelquefois elles peuvent s’y intéresser jusqu’à donner leur avis sur la décoration et sur le concept. Voire jusqu’à bien faire savoir qu’elles sont derrière l’hôtel, ce qui est un gros atout commercial. Ces stars, forcément fortunées, cherchent à faire de bons placements. En tout cas elles l’espèrent, elles le croient, on le leur a dit. Les hôtels de luxe et haut de gamme vont généralement dans leurs préférences, question d’image et c’est bon pour recevoir les copains. On trouve également dans leur panier des resorts, voire même des résidences de tourisme. Désormais, il leur faut également être éco-hôtelier. Les hôtels qui bénéficient de leur attention se situent la plupart du temps dans des destinations prisées (pour la France : Courchevel, Saint-Tropez, Gordes, Paris…). VEDETTES & BUSINESSMEN Ces grands noms, très connus, sont acteurs, chanteurs, producteurs de TV, cinéastes, grands couturiers, footballeurs, rugbymen, champions de tennis ou d’autres disciplines sportives de haut niveau. Sans compter les capitaines d’industries ou patrons de multinationales, ou encore les princes du Golfe, qui dépensent sans compter. Donald Trump him-self possède une dizaine d’hôtels dans le monde, qui portent son nom. Côté artistes américains, on connaissait la passion pour l’hôtellerie de Robert de Niro, de Leonardo DiCaprio, de Michael Douglas et Catherine Zeta Jones, de Clint Eastwood, de Brad Pitt, de Robert Redford ou encore de Richard Gere (liste non exhaustive). Le cinéaste Francis Ford Coppola possède quant à lui 5 resorts. Côté sportifs, Rafaël Nadal vient de faire savoir sa décision de carrément créer une chaîne d’hôtels dès 2023 aux côtés du géant du tourisme espagnol, Melia. Cristiano Ronaldo est pour sa part propriétaire de deux boutique-hôtels au Portugal. En France aussi, le grand Monopoly se joue avec, entre autres, le producteur Stéphane Courbit (Courchevel, St-Tropez, Gordes, Versailles…), l’animateur Arthur (Paris), Patrick Bruel (L’Isle-sur-Sorgues) ou encore l’acteur Christophe Lambert (Beaune, Béziers, Paris…). Et ce ne sont que des exemples parmi des dizaines de ces néo-hôteliers. Avant eux, c’était le rugbyman Serge Blanco qui avait investi en Pays basque. Dernièrement, le basketteur Tony Parker a annoncé la création d’un complexe hôtelier et sportif dans le Vercors, qui fait cependant débat, pour ne pas dire polémique. Ils sont au bas mot une centaine de vedettes dans le monde à avoir acheté ou pris des parts dans un ou des hôtels ici ou là. LA MOTIVATION, FINANCIÈRE MAIS AUSSI DES COUPS DE CŒUR La plupart du temps, ces célébrités investissent aux côtés d’hommes d’affaires maîtrisant déjà l’hôtellerie — parfois moins que plus — ou de petits et plus rarement de grands groupes hôteliers. Il arrive qu’elles salarient des directeurs d’hôtels chevronnés, qui vont être au front. Il n’est évidemment pas question pour les peoples de gérer leur hôtel eux-mêmes. L’hôtellerie représente pour ces personnalités — qui paient beaucoup d’impôts — un investissement intéressant sur le plan fiscal. C’est également vu comme un placement (objectif de plus-value à terme) et une diversification parmi bien d’autres secteurs dans lesquels elles (dé)versent leur argent. Mais, il ne faut pas perdre de vue que certains peuvent tout simplement avoir eu des coups de cœur pour un ou des hôtels, comme l’actrice anglaise Elizabeth Hurley, qui s’est offert un petit hôtel de charme situé dans le quartier Knightsbridge au centre de Londres. Enfin, associer leur nom à un hôtel prestigieux n’est jamais pour leur déplaire et peut attirer des clients espérant croiser la star au bar de l’hôtel ou dans un couloir d’étage. On peut rêver. Cela rappelle la saga de la chaîne de restaurants à thème, Planet Hollywood, créée dans les années 1990 et à présent en déclin. L’enseigne s’appuyait sur la visite contractuelle de stars du cinéma et des sports pour s’assurer une exposition médiatique publicitaire. Les principaux co-investisseurs de l’enseigne étaient des méga acteurs du cinéma hollywoodien : Arnold Schwarzenegger, Demi Moore, Bruce Willis, Sylvester Stallone et Whoopi Goldberg.  Jolie vitrine ! Cela suffisait pour attirer les foules. CONTRAINTES ÉCONOMIQUES Si des projets hôteliers portés par ces célébrités sont parfois valorisants, notamment pour les destinations qu’elles choisissent, ils ne sont pas toujours montés avec prudence ou professionnalisme. Des hôtels de luxe ne se font pas forcément dans des marchés porteurs (lire notre dossier sur le sujet). Adjoindre le nom de la star pour capter l’attention pourra aider commercialement, mais cela ne sera pas suffisant sur le long terme. L’effet de nouveauté s’estompant vite. Sauf à savoir que la superstar se trouve régulièrement sur place, ce qui est rare… Sans dire que de facto les investissements pour ces hôtels généralement « premium » ou luxueux sont le plus souvent en gros surcoût et déraisonnables, par rapport à une modélisation économique hôtelière qui s’imposerait. Quand en plus le people investisseur n’y connaît rien en hôtellerie — activité complexe à exploiter —, son gestionnaire peut au pire le rouler, au mieux lui faire engager des dépenses très exagérées ou irréalistes (trop de personnel, services inutiles ou non rentables, non maîtrise des charges, équipement et concept trop coûteux, etc.). Par dessus le marché, il est courant que la célébrité confie la création de l’hôtel à un architecte vedette, dont la facture sera aussi lourde qu’un trophée des César ou des Victoires de la musique. Le retour sur investissement sera ainsi parfois difficile, sinon impossible à obtenir par manque de clients (marché insuffisant) et/ou par des charges — dont l’investissement — bien trop élevées. Si investir dans un hôtel peut être une bonne opportunité fiscalement pour des personnes très imposées, il faut quand même que l’affaire soit fatalement viable, et devienne profitable et pérenne au plan de l’exploitation. Certains s’en mordent les doigts de ne pas y avoir prêté attention. Mark Watkins