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Bonjour à vous tous, Cela faisait un petit moment que je n’avais pas écrit un article pour le blog Artiref, c’est que je suis bien occupé à développer My Hotel Reputation (et y a aussi un blog). La semaine dernière je participais au Campus de l’Innovation Touristique, au Cap d’Agde, organisé par la région Occitanie. Ce campus, c’est 2 jours de conférences, d’ateliers, de tables rondes, de barcamps, de témoignages, de pitchs, des rendez-vous autour de l’innovation touristique. Il y avait des start-up mises en avant, un plateau télé, et tout ce que l’on trouve régulièrement sur ce genre d’événement. C’était un chouette événement, j’ai adoré, il y avait une super ambiance et une très belle dynamique. J’ai eu la chance et l’honneur d’avoir en charge l’animation du cycle pour les hébergeurs. L’idée de ce cycle est de présenter des hébergeurs qui ont innové, de voir comment, pourquoi ils ont innové, de comprendre les facteurs de l’innovation. Le super héros* Je vous présente ici l’histoire de Kader Terfas. Kader est le directeur de Operalia Hotel les Pins à Balaruc les Bains. Kader est un pur hôtelier, dans le sens où il a fait toute sa carrière dans l’hôtellerie, en passant par tous les postes (ou presque) et en montant tranquillement, mais surement, les échelons. Il a travaillé pour des grands groupes (Accor), pour des indépendants, pour des resorts, pour des Relais et Châteaux. C’est un profil complet, il est aujourd’hui directeur de centre de profit. La genèse En 2017, Kader reprend la direction de l’Hotel Operalia Les pins à Balaruc les Bains. C’est une ouverture, un hôtel rénové, de 43 chambres. C’est un joli produit et le propriétaire met les moyens pour le développer, mais est exigeant sur les retours (rien de plus normal quoi). Balaruc les Bains est la première ville thermale française, 54 000 curistes y séjournent tous les ans. Ces curistes ont une durée de séjour importante, pas moins de 3 semaines. Cela parait être du pain bénit pour les hébergeurs, oui, mais pas tous les hébergeurs, on va le voir. Kader, dans le positionnement de son établissement, qui est saisonnier, se dit qu’il récupèrerait bien une petite part de ce marché. La problématique Ce marché est assez spécifique, pour l’instant les curistes vont principalement en résidence, village vacances et AirBnb. Peu de curistes descendent 3 semaines à l’hôtel. C’est le point de départ de sa réflexion et donc de son processus d’innovation. Pourquoi les curistes ne descendent pas à l’hôtel. Surement pour une question de moyens, Kader travaille alors sur une gamme tarifaire adaptée aux longs séjours, mais cela ne donne pas grand-chose. Certains ont les moyens et ne viennent quand même pas. Cette gamme tarifaire a pour résultat de faire venir quelques curistes, qui veulent visiter l’établissement. L’avantage avec ce segment, est qu’ils ont le temps, qu’ils viennent d’une année sur l’autre. Mais pourquoi les curistes ne viennent pas malgré une gamme tarifaire adaptée ? Le processus d’innovation Donc des curistes viennent visiter l’hôtel et c’est Kader qui les accueille et qui leur fait visiter l’hôtel. Il écoute et pose des questions à ces « prospects ». Il se rend compte que ce qui freine les curistes de venir à l’hôtel est de devoir manger au restaurant matin, midi et soir. Ces longs séjours sont demandeurs de pouvoir réchauffer un plat, une spécialité achetée au marché ou autre. C’est d’ailleurs ce qu’il constate avec les premiers qui séjournent… ils demandent presque tous à utiliser le micro-onde. Kader, en bon hôtelier, accepte avec plaisir, leur ouvre la salle des petits-déjeuners, les installe, les chouchoute.Cela lui fait penser aux auberges de jeunesse, il va donc voir ce qui se passe de ce côté, il regarde, observe cette forme d’hébergement en renouveau, avec des espaces communs, des espaces de vies, d’échanges, avec bien souvent une cuisine, un espace restauration, etc… Mais est-ce adaptable à un hôtel « traditionnel » ?Il soumet cette « idée », proposer un coin cuisine, aux curistes venant visiter son hôtel et là c’est presque un plébiscite, il a de très bons retours, au-delà de ce qu’il pensait, a tel point que certains réservent déjà pour l’année suivante.En fait, cette clientèle est demandeuse de prestations et services de qualité avec une certaine liberté et convivialité. Cette clientèle veut une chambre avec ménage tous les jours, aime avoir une réception pour les services, apprécie prendre le petit-déjeuner buffet, mais souhaite aussi, faire sa cuisine, manger entre curistes, avoir un peu de liberté. Il a d’ailleurs créé un « Forfait curiste » avec « Chambre, petit déjeuner buffet et cuisine commune ». Il casse les codes de l’hôtellerie. L’innovation Kader investi alors dans l’aménagement d’une cuisine partagée, avec espace commun. Il faut trouver un « réfrigérateur » particulier, avec des petits compartiments individuels qui ferment à clefs, etc. Kader fait les choses et il les fait bien, toujours en liaison et en écoutant les curistes. La cuisine est tout équipée et offre plaques en vitrocéramiques, four, micro-ondes, vaisselles, lave-vaisselle. L’idée et d’y accéder sans contrainte. Elle est réservée à la clientèle curiste. Kader parle de « l’auberge de la seconde jeunesse ». Le résultat La clientèle curiste, essentiellement séniore, a adoré. Qui a dit qu’il n’était pas possible de bousculer un peu leurs codes ?L’année de la mise en service de la cuisine, 2018, l’Operalia a connu une explosion de 25% de son segment curiste. Les curistes sont assez fidèles s’ils sont satisfaits. Ils passent du temps ensemble, à la cure, ils parlent. De nombreux « nouveaux » curistes viennent visiter, ils se passent le mot et ils se donnent rdv l’année prochaine à l’Operalia.C’est bien plus qu’une cuisine, mais c’est un lieu de vie qu’il a créé, un lieu de rencontre, un lieu d’échange et de partage. Cette clientèle aime être en « collectivité« . Ils aiment aller chercher un petit plat à un producteur local et se le préparer.Il n’y a pas de problème avec la cuisine, tout le monde joue le jeu, fait sa vaisselle, et entretien. Lorsque l’on fait confiance, alors les gens prennent soin de la confiance.La moitié des résidents vont à la cuisine, mais ne préparent rien, juste pour le lieu de vie. Kader fait bien attention à ce que ce segment ne cannibalise pas les autres et limite le nombre de curistes tous les ans, il a un hôtel et se focalise sur l’équilibre de sa clientèle et sur la cohérence de son marketing mix.Le double effet Kiss Kool est les avis et les partages que les curistes font de l’établissement, ça facilite la visibilité de l’hôtel (même sur les autres segments).L’ambiance dans l’équipe est top, ce processus d’innovation et les résultats amènent sérénité et « plaisir » à l’équipe.Kader vient de rejoindre le groupement Logis. Conclusion Kader à inventé un mix entre Airbnb et l’hôtellerie.Kader est déjà en train d’innover sur d’autres aspects, mais ça c’est pour une prochaine fois.Pour résumer son processus d’innovation: – l’innovation ce n’est pas (que) que la technologie ou du digital– l’innovation c’est trouver une solution nouvelle à un problème– l’innovation, c’est de l’écoute, de la curiosité– l’innovation c’est avoir de l’audace, casser les codes, faire autre chose, différemment– l’innovation c’est avant tout un état d’esprit, ce n’est pas une action, ca ne s’arrête jamais– l’innovation, c’est excitant, palpitant, cela embarque les équipes Vous avez lu cet article comme une histoire, c’est fluide, c’est beau, ça à l’air simple comme ça, presque évident et plein de bon sens… la réalité est un peu plus contrastée et tout le monde ne réussi pas comme Kader, il faut aussi accepter l’échec dans la démarche d’innovation. Merci Kader pour ton partage et on a hâte de voir ce que tu nous prépares.J’ai beaucoup apprécié préparer cette table ronde avec toi. * c’est moi, Thomas Yung, qui ai choisi ce titre de paragraphe, Kader m’a demandé de le modérer car il ne se prend pas pour un super hero, mais ca correspond à la vision que j’ai de lui (un hôtelier pareil est un super hero à mes yeux) et surtout, ca colle pile poile avec la ligne éditoriale de mon blog …. donc Kader, je garde ce titre, j’en suis désolé (rire) Un petit mot aussi pour Damien Morthomas qui était le second intervenant à la table ronde et qui a apporté son éclairage de start-upper et l’accompagnement qu’il fait des hôteliers dans leur processus d’innovation. Je voulais partager un cas concret dans cet article, mais tu as apporté tout autant à la table ronde, hein !Un petit mot pour les autres intervenants que j’ai animé, merci à vous pour tout ce que vous avez apporté et partagé…

Une nouvelle hôtellerie portée par de nouveaux hôteliers, le retour des aubergistes Le groupe « Boho Group » est un jeune groupe hôtelier développant une hôtellerie haut de gamme et conviviale. En l’espace de quelques mois, ce n’est pas moins de 4 établissements, dans les Alpes et aux Antilles qui ont été ouverts.J’ai rencontré Jeff Macquet, directeur commercial et marketing du groupe, pour parler de leurs positionnement, enjeux et problématiques, notamment numériques… Vous me connaissez ! 1. Jeff Macquet, bonjour, pouvez-vous vous présenter ? C’est toujours un exercice difficile de se présenter. Je suis le directeur Marketing et Commercial de Boho Group.J’ai un parcours purement hôtelier, dans des grands groupes. A la base, j’étais Revenue Manager. Je suis diplômé de l’Université d’Angers (ESTHUA) et de l’ESCAA, toujours à Angers. 2. Comment présentez-vous le Boho Group ? Quelles sont les valeurs que vous défendez ? C’est un groupe créé en 2017. L’objectif est de développer un portefeuille d’hôtels 4 étoiles et de Boutique Hotels en France et à l’étranger.Notre ADN est l’authenticité, l’art de vivre à la française, la convivialité et le fun.Nous ciblons une clientèle de « Happy Fewer », c’est-à-dire des voyageurs ayant les moyens, mais surtout qui respectent la valeur de l’argent. Cette clientèle cherche une expérience, elle cherche à retrouver des valeurs universelles pendant ses vacances, elle a besoin de s’exprimer, de partager ses expériences avec son entourage, pour partager un bon plan, plus que par vanité ou besoin de reconnaissance. D’ailleurs on retrouve cela dans nos avis en ligne, dans l’expression de nos clients. Notre métier est l’accueil, nous faisons tout pour que nos hôtes se sentent à l’aise. J’ai l’impression que l’on oublie parfois un peu les fondamentaux du métier d’hôtelier, il y a eu tellement d’uniformisation ces 30 dernières années que le client ne s’y reconnait pas. Les formats ultra normés sont amenés à évoluer. Nous revendiquons d’être des aubergistes, proches de nos clients, de partager et de rire avec eux, d’avoir des petits gestes comme nous en avons avec nos amis à la maison, de passer du temps et de veiller à leur bien-être. 3. Quels sont les enjeux marketing et commerciaux de Boho Group ? Nous sommes impactés par les mêmes phénomènes que tout le monde, c’est notre approche et nos réponses qui sont différentes.Le métier de Directeur Commercial a évolué. Il ne s’agit pas uniquement de faire une vente, mais plutôt d’intervenir sur de nombreux sujets, vis-à-vis de multiples segments. C’est lié à la distribution, au Yield Management, à l’e-réputation, à la création artistique. Il y a une infinité de sujets dans ce rôle !Je n’ai pas la prétention d’être le meilleur dans tous ces domaines, c’est pour cela que je m’entoure d’experts, chacun dans son domaine.Un de mes enjeux est de faire savoir à notre audience quel type d’hôtellerie nous proposons. Le meilleur moyen de le faire, c’est de laisser nos clients le dire.  Ils partagent leurs expériences, soulignent notre convivialité, c’est le User Generated Content, sur les réseaux sociaux et sur les plateformes d’avis. Ça joue sur la notoriété et sur la fixation du prix (c’est mon côté revenu manager …) 4. Quels sont les enjeux de communication ? Comment gérez-vous votre e-réputation ? Comme je le disais, nous avons des experts externes pour les stratégies importantes. Nous avons donc une agence de presse qui s’occupe de notre image, de la relation avec la presse, avec les blogueurs, etc. Malgré l’ère du contenu généré par l’utilisateur, il est toujours capital que la marque émette ses messages, mais le plus important est que ces messages soient concordants avec ce que dit l’audience dans ses avis. La cohérence est l’élément essentiel, c’est ce qui va rassurer l’audience.Les avis clients en ligne viennent confirmer les messages lus dans la presse, pas l’inverse. On utilise un outil pour récolter les avis, mais ça reste un processus froid, automatique qui n’est pas vraiment à notre image, mais on le fait comme tout le monde. On compte surtout sur la générosité de nos clients et sur leur envie de partager, de passer le bon plan, comme une adresse confidentielle. On ne les sollicite pas non plus de manière directe au dépôt d’avis, à l’hôtel, il faut que ça se fasse spontanément, on veut que cela soit authentique.L’outil est là pour comprendre et percevoir la qualité de service que pour faire notre communication. C’est aussi une reconnaissance pour nos équipes, on fait un métier fondé sur l’humain : si le client nomme et valorise le personnel dans son avis alors le bonheur est juste énorme, le travail est récompensé. Un simple merci, une reconnaissance de nos hôtes et nous sommes heureux. 5. Quelle place tiennent les avis clients pour Boho ? Pourquoi y répondre ? Les avis sont centraux pour nous, notamment la réponse aux avis. C’est notre moyen de prendre la parole, on aime remercier le client ou expliquer ce qui s’est passé si l’avis n’est pas top.Sur la majeure partie des avis mitigés ou négatifs, on se rend compte que c’est souvent un problème de perception et/ou un inconfort qui aurait pu être facilement réglé sur place, en engageant nos hôtes. C’est pour cela que l’on communique beaucoup avec nos clients, pendant leur séjour, pour désamorcer les insatisfactions et corriger rapidement ce qui peut l’être.Dans nos équipes, nous avons des guest experience maker, des collaborateurs qui sont là pour magnifier l’expérience client. Nous travaillons la proximité, la détection des mécontents silencieux pour agir… On ne cherche pas à faire les pompiers après, ce n’est pas productif, il vaut mieux faire de la prévention. Pour nos cibles, il est important que le rapport qualité/prix soit là. Le client juge ce rapport en comparant toutes les offres disponibles sur le territoire. Il est important que le client sache ce qu’il achète, ce qu’il va avoir. Cela nous permet de casser les petites stratégies de yield : ce n’est pas en se mettant 10% moins cher que les concurrents que l’on attire plus de clients, mais par le rapport qualité/prix. Avec cette stratégie « avis clients » (bons avis et belles réponses), nous nous positionnons en tant que leader et non suiveur sur la destination (en termes de tarification). Les avis influencent réellement notre fixation de prix. Notamment sur les périodes contraintes. Sur les périodes faibles, à prix d’appel égal, grâce à notre e-reputation, nous passons avant nos concurrents.Ces partages sont vraiment bénéfiques. Mais ça va plus loin que cela. Sur les SBT (Self Booking Tools, utilisés par le segment corpo) de 3eme génération, les avis remontent et cela influence le comportement de réservation. Avant, les corpos (hébergement ou MICE) faisaient, confiance à un tiers : l’agent de voyage (ou l’agence événementielle). Maintenant ils sont devenus leur propre expert, comme les individuels. Avant il y avait un « site inspection », des « chasseurs » venaient et visitaient plusieurs d’hôtels de la destination pour en sélectionner quelques-uns, aujourd’hui, ils ne vont visiter que les 2 ou 3 qui sont en haut du panier, grâce aux avis en ligne. L’enjeu est de faire partie de cette sélection, les autres sont écartés. L’e-réputation intervient dans tous les arbitrages, dans tous les choix de réservations, c’est multi-segments, multi-canaux, on ne peut pas/plus faire sans les avis clients. La réponse est aussi un moyen de faire du light marketing pour valoriser notre produit, nos valeurs, la région, nos équipes. C’est fou ce que l’on peut dire dans une réponse. C’est aussi un des derniers éléments que le prospect va lire, de A à Z.. Vous voyez l’importance de la réponse ! 6. Quelles problématiques avez-vous rencontrées ? Comment les avez-vous surmontées ? Tout cela est extrêmement chronophage, c’est pourquoi on travaille avec My Hotel Reputation. La réponse, la gestion des avis, c’est un métier. MHR a mis en place une véritable collaboration avec les directeurs de nos hôtels. Avec leur expertise, on arrive à personnaliser la réponse au client, avec une touche humaine, une sensibilité, ce n’est pas une réponse lambda. Ce sont surtout des réponses que le client a envie de lire, il se projette dedans, il s’identifie, ça joue sur ses émotions. C’est l’opposé des réponses ultra formatées, toujours pareilles, les copiés-collés. MHR soulage nos équipes d’opérations chronophages et de la charge mentale que représente les avis grâce à leur expertise. Ils ne font pas que répondre aux avis, c’est une approche globale. My Hotel Reputation a commencé par auditer notre e-réputation et nous faire des recommandations. Ils ont ensuite formé nos équipes, non pas à répondre aux avis, mais à l’expérience client. Ils nous accompagnent aussi dans le positionnement de notre établissement.Ils sont venus visiter nos établissements, s’immerger dans le produit, vivre l’expérience, tester le parcours client. C’est plus un partenaire qu’un prestataire. Grâce à tout cela, on a aussi amélioré notre processus de recrutement, c’est une véritable collaboration. Notre ambition est de continuer à nous développer et d’avoir un portefeuille de 8 a 10 hôtels, d’ici 24 mois, avec le même ADN et la même cible clientèle. Merci de ton temps Jeff, merci de mettre en relief l’importance des avis, merci de mettre MHR en avant et merci de nous avoir expliqué les valeurs, les objectifs et la vision de Boho Group. Thomas YungArtiref